211.工程项目按经济效益、社会需求和市场需求分类：竞争性分类、基础性项目和公益性项目三类；

212.工程项目按项目投资来源划分：政府投资和非政府投资；

213.世界银行贷款项目为例，其建设周期包括项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结评估六个阶段；

214.工程设计分初步设计、技术设计和施工图设计两阶段；

215.工程项目投资决策阶段的工作内容：编制项目建议书；编制可行性研究报告；项目投资决策审批制度；

216.工程项目管理的核心任务是控制项目目标（造价、质量、进度），最终实现项目功能以满足使用者要求。

217.工程项目管理的类型：业主方项目管理；工程总承包方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；供货方项目管理；

218.工程项目管理的任务：合同管理；组织协调、目标控制、风险管理和信息管理、环境保护等。

219.工程项目管理发展趋势：集成化趋势；国际化趋势；信息化趋势；

220.建设工程监理的范围：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府贷款或国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定心须实行监理的其他工程；

221.组织的心要条件；目标是组织存在的前提；没有分工与协作就不是组织；没有不同层次的权利与责任制度就不可能进行组织活动并实现组织目标；

222.组织的基本内容：组织设计；组织联系；组织运行；组织调整；

223.组织构成要素；管理层次；管理跨度、管理部门、管理职责四个方面；

224.组织活动的基本原理；要素有用性原理；动态相关型原理；主观能动性原理；

225.工程项目承发包模式：传统承发包模式；新型承发包模式；

226.传统承发包模式：总分包模式；平行承包模式；联合体承包模式；合作体承包模式；

227.总分包模式的特点：有利于项目的组织管理；有利控制工程造价；有利于缩短建设工期；对总承包商而言，责任大、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验；

228.平行承包模式的特点：有利于业方择优选择承包商；有利于控制工程质量；有利于缩短建设工期；组织管理和协调工程量大；工程造价控制难度大；相对于总承包商而言，平行承包模式不利于
发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势；

229.新型承发包模式：EPC模式称项目总承包，是指一家总承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工、实行全面、全过程的交钥匙承包。

230.EPC模式的特点：业主组织协调工作量少，但合同管理难度大；有利于控制工程造价；有利于缩短建设工期；对总承包商而言，责任大、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。

231.CM承包模式的特点：采用快速路径法施工；有代理型（不负责与分包商签合同）和非代理型（直接与分包商签定合同）两种；CM合同采用成本加酬金方式；

232.Partnering模式的特征：出于自愿；高层管理的参与；Partnering协议不是法律意义上的合同；信息的开放性；

233.Partnering的组成要素：长期协议；资源共享、风除分担；相素信任；共同的目标；合作；

234.工程项目的管理组织机构：直线制（结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速）；职能制；（强调管理业务的专业化、注意发挥各类专家在管理中的作用、管
理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可减轻领导者的工负担，但容易形成多头领导）；直线职能制（集中领导、职责清楚、有利于提高管理效益）；矩阵职（具有较大的灵活性和机动性，实现了集权与分权的最优结合，机构变动稳定性差，双层领导，容易拆皮）；

235.建设单位编制的计划体系包括工程项目前期工作计划、工程项目进度总计划、工程项目年度计划；

236.工程项目总进度计划表格部分包括工程项一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表和工程项目进度平衡表；

237.工程项目年度计划表格部分包括年度项目计划表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金表、年度设备平衡表；

238.施工单位的计划体系包括：投标之前编制的项目管理规划大纲、签定合同之后编制的项目管理实施规划；

239.项目管理规划大纲由企业管理层在投标前编制，主要内容：项目概况实施条件分析；项目投标活动及签订施工合同的策略；项目管理目标；项目管理组织机构及其职责；项目质量目标和施工方
案；项目工期目标和施工总进度计划；项目成本目标及管理措施；项目风险预测及安全生产目标及措施；现场文明施工及环境保护措施；项目现场管理和施工平面图；

240.项目管理实施规划同项目经理主持编制，主要同容：工程概况；施工部署；施工方案；施工进度计划；资源供应计划；施工准备工作计划；施工平面图；技术组织措施；项目风险管理；信息管理；技术经济指标分析；

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