在外资零售业疯狂进入的时代，物美人也意识到，凭着自己的“散兵游勇”，显然无法胜任和外资“正规部队”竞争的任务。笔者注意到物美至少采取了三方面的重要措施来应对危机。
物美与SAP合作，打算在各业态间统一采用SAP-RETALIX系统来管理采购、品类、营运、物流、财务。虽然没有公布具体数值，但一般说来这套系统费用当在5000万元左右，而且实施周期较长，相关衍生费用更是难以统计。 <BR>
物美耗资亿元，与日本株式会社冈村制作所合作建设中国最为庞大的物流中心，占地200亩。该物流中心将替代目前三个分散的配送体系。很显然，该物流中心的服务对象将覆盖物美旗下的绝大部分业态。
物美仍旧祭起收购的尚方宝剑。在试图做强的同时保持扩张速度，意图在投资者心目中仍然留下高速扩张的印象。
从常规思路看，企业突围的途径一般有三条，一是做大，二是做强，三是两者兼顾。第一条路基本被大多数国内零售企业放弃。而做强，把自己地盘经营得风吹不透雨泼不进，是很多企业的现实选择。百联曾雄心勃勃地试图成为全国性的商业企业，不过在现实面前，还是非常聪明地选择做地区性的零售强者。第三条路，却是风险和收益皆极大化、成王败寇的不归路。以笔者观察，物美却恰恰选择了这条道路。
物美投资于IT和物流中心，可以看作是它做强的信号，而发行债券可以看作是它做大的决心。那么，做强的关键在于物美是否真的找到了多业态协同管理的办法，即物美所谓的“五个统一”。只有在管理上找到协同的办法，才可以将这些方法变成清晰的企业流程，进而在IT系统和物流系统内体现。历来无数的实践证明，如果找不到行之有效的管理模式，那么IT投资和物流投资很可能打水漂。
事实上，翻阅物美的公开文献，笔者没有找到任何描述解决多业态的方法，有的只是物美如何在局部和微观市场上采取数据分析的方法增加销售的记录。但是细细想来，他们是否忽略了零售业最本质的一面，就是尊重每种业态的天然形式并加以发挥巩固。他们是否还忽略了零售业扩张的自然速度而拔苗助长。反观国外零售大鳄，张弛有道，看似波澜不兴，却很稳健，而百年老店正是如此慢慢培育而成。
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