1．资料一：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

　　沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。

　　与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情一供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，连续第五年被供应商选为"综合满意度最高的连锁卖场"。

　　2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的

　　2007年度世界500强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

　　2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。

　　沃尔玛坚持"给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西"的宗旨，取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

　　一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1000多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策：

　　到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。

　　到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。

　　到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。

　　到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。

　　资料二：零售业的关键是顾客满意度。"天天平价"作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。

　　能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

　　压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50～100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

　　资料三：市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将"顾客至上"排在公司目标的第一位。

　　沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个"老板"一那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。

　　资料四：沃尔玛也重视对职工勤俭、爱岗敬业风气的培养。沃尔玛说："你关心你的同事，他们就会关心你。"员工从进公司的第一天起，就受到"爱公司，如爱家"的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

　　资料五：沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或"同仁"。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。

　　要求：

　　(1)简述企业使命的含义及包含的内容，并回答沃尔玛的企业使命；

　　(2)简述公司目标体系包含的业绩标准的类型及具体内容，并结合资料回答沃尔玛的企业战略目标；

　　(3)简述沃尔玛采取何种竞争战略，该战略的适用情形及所需的资源和技能；

　　(4)请分析沃尔玛采用的是何种策略来实现其竞争战略，并分析其战略优势；

　　(5)简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准，并列举评价核心能力的几种方法；

　　(6)结合案例概括沃尔玛的核心能力；

　　(7)简述企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。

 

　　正确答案:

　　(1)公司使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：

　　①公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。

　　②公司宗旨。公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。

　　③经营哲学。经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。沃尔玛的企业使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。

　　(2)公司目标是公司使命的具体化。公司目标不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；公司目标也是一种用以衡量工作成绩的标准。

　　公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。

　　从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。

　　财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。

　　战略目标体系则不同，它建立的目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。

　　根据案例提供的资料，沃尔玛确定的战略目标是：

　　①到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。

　　②到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。

　　③到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。

　　④到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。

　　(3)沃尔玛采取的是成本领先战略。

　　成本领先战略的适用情形：

　　①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

　　②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

　　③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；

　　④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。

　　实施成本领先战略所需的资源和技能包括：

　　①在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；

　　②降低各种要素成本；

　　③提高生产率；

　　④改进产品工艺设计；

　　⑤提高生产能力利用程度；

　　⑥选择适宜的交易组织形式；

　　⑦重点集聚。

　　(4)沃尔玛采取成本领先战略，力争成为整个零售产业中成本最低的商家。

　　其采用的主要策略有：

　　①压低进货价格和降低经营成本；

　　②压缩广告费用；

　　③培养职工勤俭的风气，杜绝浪费，降低损耗。

　　沃尔玛实施成本领先战略的优势：

　　①形成进入障碍；

　　②增强讨价还价能力；

　　③降低替代品的威胁。

　　④保持领先的竞争地位。

　　(5)决定企业竞争优势的企业资源判断标准如下：

　　①资源的稀缺性；

　　②资源的不可模仿性；

　　③资源的不可替代性；

　　④资源的持久性。

　　评价核心能力的主要方法有：

　　①企业的自我评价；

　　②产业内部比较；

　　③基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个产业。

　　④成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。⑤竞争对手的信息。

　　(6)根据案例资料，沃尔玛的核心能力可以概括为以下几个方面：

　　①天天平价一低成本核心能力的培育；

　　②顾客至上一优质服务能力的培育；

　　③高效的物流配送系统；

　　④独特的企业文化。

　　(7)杰伊·巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列产业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的话，其他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会消失。

 

　　2．我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材中有26种亏损。1991年邯钢开始以"模拟市场核算、实行成本否决"为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。

　　"模拟市场核算"的具体作法：一是确定目标成本，由过去以"计划价格"为标准的"正算法"改变为以市场价格为依据的"倒算法"，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的"正算"方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的"倒推"方法，使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

　　"成本否决"的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，扣除全部奖金。

　　调整内部机构设置：一是精简机构，1990～1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%。二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行"卡两头，抓中间"的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的"跑、冒、滴、漏"，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同产业先进水平为赶超目标。

　　要求：

　　(1)请分析邯钢采用何种竞争战略实现其目标，并分析采用该竞争战略的风险；

　　(2)请分析邯钢采用的竞争战略所具备的技能和资源；

　　(3)简述波特价值链中的基本活动和支持活动的内容。

 

　　正确答案:

　　(1)根据案例提供的资料可知，邯钢采用的是成本领先战略，该战略的目标是成为整个产业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。

　　采用成本领先战略可能面临的风险：

　　①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；

　　②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；

　　③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

　　(2)邯钢采用成本领先战略所具备的技能和资源主要有：

　　①建立生产设备实现规模经济，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业，其产量可见一斑：

　　②能够在降低成本的同时满足消费者的需求，邯钢通过"模拟市场核算"和"成本否决"两种行之有效的方法降低了成本，并调整内部机构实现低成本目标；

　　③获得更优惠的供应价格，邯钢实行联利计酬，将成本与每个人的奖金挂钩，激发采购员的谈判动力。

　　(3)波特价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

　　①基本活动。基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业基本增值活动。

　　②支持活动。支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

 

　　3．资料一：我国钢铁工业总体现状

　　钢材是仅次于原油的全球第二大大宗商品，中国是全球最大的钢材生产国和消费国，但我国钢铁工业的产品结构、工艺装备、组织结构等诸多矛盾日益显露，突出表现在低附加值普通钢材生产能力过剩，另一方面高附加值、高技术含量的钢材产量严重短缺，长期靠进口。

　　据工信部统计，2009年全国工业销售利润率的平均水平为5.47%，钢铁业2.43%的利润率尚不及平均水平的一半。钢铁产业利润率过低的原因：除了我国钢铁业自身集中度不高、生产效率低、产业布局不合理几大"顽疾"之外，另一个主要原因就是被上游挤压，特别是近年来力拓等三巨头频频上涨铁矿石价格，已经将钢铁业的利润"逼到了不得了的境地"。澳大利亚的必和必拓、力拓集团和巴西淡水河谷公司同中国的铁矿石价格谈判。据了解，多年来中国始终处于下风，话语权一直掌握在三大矿商手中，一个重要的原因就在于中国钢铁产业集中度低。2009年我国进口6.23亿吨，同比增长41.5%。据中钢协统计，钢铁产业对进口铁矿石的依存度已高达62%。

　　目前，铁矿石定价的国际框架谈判还没有确定；经济回升后带动了能源和原材料价格的上涨；产能过剩的矛盾还非常突出。这都是中国钢铁产业面临的困难。2009年中国粗钢产量超过5.6亿吨，同比增长13.5%，增速比上年加快12.4个百分点。目前，全国钢铁产能已达6.6亿多吨，同时还有5000多万吨在建项目，加起来产能超过7亿吨。目前钢铁业的落后产能有1～1.5亿吨。

　　全国现有粗钢生产企业500多家，平均规模不足100万吨，2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨，仅占同期全国产量的29%，这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的"国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45%以上"的目标差距尚远。而美国、欧盟、日本等发达国家排名前4位企业钢产量占全国比重为60%乃至70%以上。虽然相关部门一直在要求提高产业集中度，但进展缓慢。

　　工信部《钢铁产业兼并重组指导意见》的出台。中国钢铁产业新一轮整合大幕即将拉开。国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中重申严控钢铁等产能过剩产业的产能总量；再度强调推进企业兼并重组，提高产业集中度和企业竞争能力；同时，提出建立钢铁产业碳排放考核指标体系。科技部启动了"大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术"课题，以国家"十一五规划"循环经济示范试点工程重点企业济南钢铁集团总公司为依托，在铁碳资源高效利用、能量／水梯级利用、废弃物资源化利用等循环经济关键技术研发取得重大突破，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用--能量梯级利用--废弃物综合消纳的传统大型钢铁联合企业资源循环利用的循环经济新模式，有效促进了钢铁工业的绿色化升级与节能减排。

　　2009年4月29日，美国加大了对中国钢铁产品进口的打击力度。以倾销为名的调查案一件接着一件。美国的做法也引得其他国家的效法。欧盟、大洋洲，甚至南美几国都开始了针对中国钢材产品的双反（反倾销、反补贴）调查。不过，钢铁产业也面临着很多有利因素。目前，中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为钢铁企业提供了比较宽松的金融环境。

　　我国政府最近发布完毕钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造、电子信息、物流等10大产业的调整和振兴规划。10大产业规划不仅能够帮助这些产业应对国际金融危机的负面影响，促进经济平稳较快增长，而且还能提升我国工业的整体竞争力，增强国民经济的可持续发展能力。

　　国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、产业准人等政策措施，这些措施出台后将会为钢铁产业、尤其是国有重点大型钢铁企业提供积极的政策支持。2009年12月9日，工信部《现有钢铁企业生产经营准入条件及管理办法（征求意见稿）》公开发布。《办法》明确规定，2008年度普钢企业粗钢产量必须达到100万吨及以上，特钢企业50万吨及以上。在规定期限整改无望的企业将退出钢铁产业。

　　近几年来全国各地正在开发钢结构住宅，集成创新一种既抗震又节能的绿色建筑。同传统结构的住宅相比，钢结构建筑风格更为灵活，外观多姿多彩。更为重要的是，可使建筑总重大大减轻，降低基础处理费用以及建造成本。从发达国家来看，钢结构建筑已成为主流。在欧美国家，钢结构住宅建筑已占到全部建筑总量的65%左右，在日本占到了50%左右，然而，中国作为世界钢产量第一的国家，建筑钢结构用材仅占全国钢材总产量的3%。钢结构绿色节能住宅在我国尽管刚刚起步，与之配套的产品和新型建材的标准化和工业化程度还比较低，但随着国家的大力提倡，钢结构绿色节能住宅必将以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受。

　　资料二：河北钢铁集团公司

　　唐钢集团与邯钢集团自2008年6月30日强强联合，重组为河北钢铁集团。目前，河北钢铁集团共有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、衡板、财达证券、国贸、矿业9个全资或控股子公司，销售、采购两大直属分公司。

　　重组成功后的河北钢铁集团一举登上中国钢铁业龙头老大的宝座。2009年公司产钢突破4000万吨，实现年销售收入1770亿元，利税70亿元。河北钢铁集团董事长王义芳说："重组后，我们规模是大了，全国第一。但与世界钢铁巨头德国蒂森克虏伯相比，我们粗钢产量是它的两倍，但利润还不到它的五分之一。我们再不提升产品结构，规模优势将不复存在。钢铁业的重组既要长骨头，更要长肉"。

　　河北钢铁集团在2009年"中国企业500强"和"中国制造业500强"排名中，分别名列第25位和第5位。

　　新组建的河北钢铁集团以"集团效益最大化"为原则，积极实施"大营销"战略，在销售业务上，统一市场布局，稳固拓展销售网络，积极培育优质大客户，扩大直供直销比例，在国家重点工程项目用钢方面努力开拓市场，充分发挥了销售整合优势；在采购业务上，集团以打造"最具竞争力的钢铁企业采购供应链"为目标，通过集中规模化采购增强在供应链中的优势地位，2009年采购总公司六大类物资共降低采购费用13亿元以上；在进出口业务上，发挥整合后的品牌效应和进出口规模优势，保质保量完成进口原料采购并大幅降低了成本，全年组织出口钢材38.9万吨，创汇2.7亿美元。集团整合后，整体偿债能力和信用等级迅速提高，2009年先后与各大银行签署了授信总额达2000多亿元的战略合作协议，成功发行50亿元中期票据和75亿元信托理财产品，获得并购贷款30亿元，年节约财务费用3.6亿元以上，为各子公司提供了有力的资金支持。

　　集团拥有一大批国内领先、世界一流的现代化钢铁装备。目前，集团已形成以"精品板材、钒钛制品、优质建材"三大系列为主导，集产业化、规模化、高端化于一体的品种结构。新产品以其独特的品种、规格和一流的内在性能，覆盖航空航天、军工制造、石油用钢、铁路用钢、桥梁及建筑用钢等各个重要应用领域，120万吨新产品相继打入京沪高铁、大飞机制造等60多项国家重点工程。钒系列产品占据了全球市场份额的8%，占据了国内市场份额的35%，而且钒系列产品的市场需求也极为广阔。

　　西傍太行、北依燕山、中居冀东资源富饶之地，河北钢铁集团享有得天独厚的资源优势。集团新增铁矿资源掌控35亿吨，实际资源掌控量达到44亿吨。此外，集团海外矿产资源掌控工作取得了实质性进展，已与有关国家矿山企业进行了项目洽谈。

　　目前，集团拥有80多项自主知识产权的核心技术，制定出5项国家产品标准，已累计有200多个产品替代进口。

　　但从总体看来，河北钢铁集团初级产品、低端产品仍然偏多，精品和高附加值产品比重偏低，由此造成整体竞争力相对较弱。这是河北钢铁集团与国内领先、国际一流钢铁企业的主要差距。

　　要求：

　　(1)根据资料一提供的资料，运用PEST分析模型对我国钢铁产业进行分析；

　　(2)根据资料一提供的资料，运用波特的五种竞争力模型对我国钢铁产业进行分析；

　　(3)根据资料一和资料二提供的资料，对河北钢铁集团进行SWOT分析；

　　(4)根据资料二提供的资料，运用波士顿矩阵分析河北钢铁集团所生产的钒系列产品属于何种产品，对该类产品应采取什么策略。

 

　　正确答案:

　　(1)①政治和法律环境因素：国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、产业准入等政策措施，这些措施出台后将会为钢铁产业、尤其是国有重点大型钢铁企业提供积极的政策支持。《钢铁产业兼并重组指导意见》的出台有助于提高钢铁产业的集中度和产业合理布局。国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中提出建立钢铁产业碳排放考核指标体系，将会使得钢铁产业节能减排的力度加大。美国和欧盟等针对中国钢材产品的双反（反倾销、反补贴）调查，将会增加我国钢铁产品出口的压力。

　　②经济环境因素：《钢铁产业调整和振兴规划》的实施，短期来看，这些规划有利于解决钢铁产业目前遇到的实际问题，缓冲世界金融危机对我国的影响；长远来看，将对我国钢铁产业技术升级改造、结构调整、提升整体竞争力等产生深远影响。中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为钢铁企业提供了比较宽松的金融环境。我国钢铁业自身集中度不高、生产效率低、产业布局不合理导致在世界原料市场议价能力薄弱。经济回升后带动了能源和原材料价格的上涨；钢铁产业产能过剩的矛盾还非常突出。钢铁产业的利润率低，总体盈利能力差。

　　③社会和文化环境因素：钢结构绿色节能住宅以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受，这将会极大地提高对建筑用钢材的需求。

　　④技术环境因素：钢铁工业的工艺装备落后，技术水平相对低导致产品结构不合理，档次不高，如低附加值普通钢材生产能力过剩，另一方面高附加值、高技术含量的钢材产量严重短缺，长期靠进口。"大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术"的应用，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用的循环经济新模式，有效促进了钢铁工业的绿色化升级与节能减排。

　　(2)①潜在新进入者的进入威胁小：首先，随着减排压力加大，设置环保门槛，既阻挡高能耗、高污染企业进入，又将现有高能耗、高污染钢铁企业淘汰，产业新进入者的威胁小。其次，2009年12月9日，工信部《现有钢铁企业生产经营准入条件及管理办法（征求意见稿）》公开发布。《办法》明确规定，2008年度普钢企业粗钢产量必须达到100万吨及以上，特钢企业50万吨及以上。在规定期限整改无望的企业将退出钢铁产业，产业新进入者的威胁小。

　　②替代品的替代威胁小：在目前材料工业的发展水平下，钢铁产业几乎没有近似的替代品。

　　③购买者的讨价还价能力：中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇，一定程度上增加了对钢铁产品的需求，购买者的讨价还价能力降低。

　　④供应者的讨价还价能力：由于中国钢铁产业集中度低、钢铁产业对进口铁矿石的依存度高，而且主要从澳大利亚的必和必拓、力拓集团和巴西淡水河谷公司三巨头进口铁矿石，使得供应者的讨价还价能力较强。

　　⑤产业内现有企业的竞争：全国现有粗钢生产企业500多家，平均规模不足100万吨，2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨，仅占同期全国产量的29%，这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的"国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45%以上"的目标差距尚远。产业集中度低、产能过剩将会加剧我国钢铁企业的竞争程度。国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、产业准人等政策措施，这些措施出台后将会使得现有钢铁产业的数量减少，降低我国钢铁企业的竞争程度。

　　(3)①优势(strengths)：重组成功后的河北钢铁集团一举登上中国钢铁业龙头老大的宝座，在2009年"中国企业500强"和"中国制造业500强"排名中，分别名列第25位和第5位；整体偿债能力和融资能力高；利用规模经济和品牌效应优势，提升了对购买方和供应方的议价能力；矿产资源储备丰富，得天独厚的资源优势为集团发展提供了有力的资源保证；集团拥有一大批国内领先、世界一流的现代化钢铁装备；钒系列产品占据了全球市场份额的8%，占据了国内市场份额的35%；集团拥有80多项自主知识产权的核心技术，制定出5项国家产品标准，已累计有200多个产品替代进口。

　　②劣势(weaknesses)：河北钢铁集团初级产品、低端产品仍然偏多，精品和高附加值产品比重偏低，由此造成集团整体竞争力相对较弱。

　　③机会(opportunities)：国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、产业准入等政策措施，这些措施出台后将会为河北钢铁集团提供积极的政策支持。《钢铁产业兼并重组指导意见》的即将出台将有助于提高钢铁产业的集中度和产业合理布局；中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为河北钢铁集团带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为河北钢铁集团提供了比较宽松的金融环境。钢结构绿色节能住宅以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受，这将会极大地提高对建筑用钢材的需求，增加河北钢铁集团的市场机会。

　　"大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术"的应用，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用的循环经济新模式，能有效促进河北钢铁集团钢铁产业的绿色化升级与节能减排。

　　④威胁(threats)：国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中提出建立钢铁产业碳排放考核指标体系，将会使得河北钢铁集团节能减排的力度加大。美国和欧盟等针对中国钢材产品的双反（反倾销、反补贴）调查，将会增加河北钢铁集团钢铁产品出口的压力。

　　(4)钒系列产品的相对市场占有率和市场成长率都较高，为明星产品；对钒系列产品应采取发展战略，即要追加投资，扩大业务。