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二级人力资源管理师教材内容：薪酬制度的诊断与调整第二页
在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整薪酬的等差、岗位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。薪酬静态化最常见的一种形式是绩效薪酬和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
(九)忽视非经济薪酬的激励作用
非经济薪酬(或内在薪酬)是指员工从工作本身中得到的满足。依据马斯洛的需求原理，物质薪酬只能满足员工生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过物质得到满足。企业对非经济薪酬的忽视，容易造成高层管理人员和高技能人才的流失。
(十)薪酬激励不及时
当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，如果企业不及时给予包括薪酬支付在内的各种激励，对员工的行为进行及时的肯定，会极大地挫伤员工的积极性。由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大地降低了薪酬激励的及时性。
二、薪酬制度诊断的方法
表5—24是较为常见的一个诊断表。它从管理性、明确性、能力性、激励性和安定性五个方面提出了薪酬体系自我诊断建议，以“是”或“否”为备选答案。如果某个诊断维度选项为“否”的数量较多，说明在此方面薪酬制度存在较多问题。
三、薪酬制度调整
薪酬调整。主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整：第二类是整体薪酬标准的调整；第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：
(一)薪酬定级性调整
薪酬定级是对那些原来没有薪酬等级的员工进行薪酬等级的确定，包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工薪酬定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的薪酬定级；对已工作过但新调入企业的员工的薪酬定级等。
1．员工薪酬定级时应考虑的因素
(1)员工的生活费用。如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。
(2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平。
(3)新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性。新员工的薪酬与企业同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
2．薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题处理这类问题，不妨采用薪酬加奖金的办法。企业可以承诺：如果按要求完成了任务．可以给老员工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。
这样，既可以满足新员工的薪酬要求，也不会引起老员工的波动。
(二)物价性调整
物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种薪酬调整方法。企业可以建立员工薪酬水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现薪酬水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题。即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工薪酬水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。
(三)工龄性调整
如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的薪酬调整方法。
(四)奖励性调整
奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力。向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。
(五)效益性调整
效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。
(六)考核性调整
考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整薪酬的方法。