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二级人力资源管理师教材内容：不同类型薪酬制度的设计第三页
(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占的分量重。
(3)在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。
2．绩效矩阵
许多企业的绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工薪酬增长的依据。在绩效矩阵中，员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在薪酬浮动范围中的位置，即员工个人的实际薪酬与市场薪酬之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。下面就通过一个绩效矩阵说明这两个因素的变化情况对员工增加薪酬的影响(见表5—18)。
在上面的绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的薪酬与市场薪酬的比率共同决定了员工的薪酬增长幅度。根据员工的绩效评价等级增加薪酬比较好理解，下面看一看薪酬的市场比率对薪酬增长幅度的影响。
如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是0．9，那么他能获得的薪酬增长幅度将会是12％～15％；而如果他的比较比率是1．1，那么他只能得到大约9％～11％的薪酬增长。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制薪酬费用以及维持薪酬结构的完整性。如果一个比较比率为1．2的员工获得了12％～15％的加薪，那么他的薪酬很快会超过企业薪酬范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业要首先考虑员工薪酬的市场比率的范围，然后再决定其薪酬增长的幅度。
绩效矩阵除了可以给企业在员工的加薪方面提供依据外。还可以帮助企业确定并维持员工的市场薪酬水平(市场薪酬比率)。在表5一19中，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场薪酬水平的115％～125％来支付薪酬，即他的薪酬的市场比较比率应达到1．15～1．25之间的水平。如果这位员工的薪酬水平还未达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的薪酬提升到相应的位置。如果这位员工的薪酬已经在这一水平上了，那么只需要对其提供较小幅度的加薪就可以了。在后一种情况下，薪酬增长的主要目的就应当是将员工的薪酬水平维持在目标比较比率上。
为了有效地控制报酬成本，还需要对另外一项要素进行特别的关注，那就是绩效评价等级的分布。在许多企业中，60％～70％的员工都处于级别较高的几个绩效等级之中。这就意味着，报酬成本增长大都是因为多数员工的薪酬最终超过薪酬浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1．0。为避免这种情况，许多企业对于多大比重的员工能够落入某一绩效评价等级提供一条指导线．通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的百分比进行严格的限制。比如，有些企业规定在绩效评价结果中处于A等级的员工百分比不能超过10％，B等级的员工百分比不能超过25％，而E等级的百分比不能少于5％等，这样有利于企业的薪酬成本的控制。
3．绩效薪酬制的不足
虽然绩效薪酬制度在现阶段的企业中应用较为广泛。并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它也有问题存在。
(1)绩效薪酬制的基础缺乏公平性。
(2)绩效薪酬过于强调个人的绩效。
(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。
4．现在企业主要的绩效薪酬形式
(1)计件薪酬制(计件工资制)
计件薪酬制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件薪酬的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别，所以，生产性的企业或部门大多采用计件薪酬。
(2)佣金制(提成制)
佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的薪酬支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其薪酬报酬，是一种典型的绩效薪酬形式。决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个：一是营销人员在一定时期的销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可以是实现的利润量。二是提成比例。提成比例的确定需要考虑的因素较多，主要有：一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路(主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应)、企业产品与相关企业产品的竞争强度等。
佣金制的优点比较好理解，它可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。
一但是佣金制的缺点也不容忽视：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。营销人员与企业的关系十分特殊：营销人员似乎成了企业与客户之间的中介商。营销人员为了追求自己利益的最大化，他们可以将订单给企业甲，也可以将订单给企业乙，甚至，可以将自己到手的订单转给其他企业。
由于在市场竞争中订单对企业的生存与发展有着特殊的重要意义，营销人员的上述做法会造成以下两种对企业极为不利的后果：一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成了企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性。
(3)在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。
2．绩效矩阵
许多企业的绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工薪酬增长的依据。在绩效矩阵中，员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在薪酬浮动范围中的位置，即员工个人的实际薪酬与市场薪酬之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。下面就通过一个绩效矩阵说明这两个因素的变化情况对员工增加薪酬的影响(见表5—18)。
在上面的绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的薪酬与市场薪酬的比率共同决定了员工的薪酬增长幅度。根据员工的绩效评价等级增加薪酬比较好理解，下面看一看薪酬的市场比率对薪酬增长幅度的影响。
如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是0．9，那么他能获得的薪酬增长幅度将会是12％～15％；而如果他的比较比率是1．1，那么他只能得到大约9％～11％的薪酬增长。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制薪酬费用以及维持薪酬结构的完整性。如果一个比较比率为1．2的员工获得了12％～15％的加薪，那么他的薪酬很快会超过企业薪酬范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业要首先考虑员工薪酬的市场比率的范围，然后再决定其薪酬增长的幅度。
绩效矩阵除了可以给企业在员工的加薪方面提供依据外。还可以帮助企业确定并维持员工的市场薪酬水平(市场薪酬比率)。在表5一19中，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场薪酬水平的115％～125％来支付薪酬，即他的薪酬的市场比较比率应达到1．15～1．25之间的水平。如果这位员工的薪酬水平还未达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的薪酬提升到相应的位置。如果这位员工的薪酬已经在这一水平上了，那么只需要对其提供较小幅度的加薪就可以了。在后一种情况下，薪酬增长的主要目的就应当是将员工的薪酬水平维持在目标比较比率上。
为了有效地控制报酬成本，还需要对另外一项要素进行特别的关注，那就是绩效评价等级的分布。在许多企业中，60％～70％的员工都处于级别较高的几个绩效等级之中。这就意味着，报酬成本增长大都是因为多数员工的薪酬最终超过薪酬浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1．0。为避免这种情况，许多企业对于多大比重的员工能够落入某一绩效评价等级提供一条指导线．通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的百分比进行严格的限制。比如，有些企业规定在绩效评价结果中处于A等级的员工百分比不能超过10％，B等级的员工百分比不能超过25％，而E等级的百分比不能少于5％等，这样有利于企业的薪酬成本的控制。
3．绩效薪酬制的不足
虽然绩效薪酬制度在现阶段的企业中应用较为广泛。并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它也有问题存在。
(1)绩效薪酬制的基础缺乏公平性。
(2)绩效薪酬过于强调个人的绩效。
(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。
4．现在企业主要的绩效薪酬形式
(1)计件薪酬制(计件工资制)
计件薪酬制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件薪酬的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别，所以，生产性的企业或部门大多采用计件薪酬。
(2)佣金制(提成制)
佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的薪酬支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其薪酬报酬，是一种典型的绩效薪酬形式。决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个：一是营销人员在一定时期的销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可以是实现的利润量。二是提成比例。提成比例的确定需要考虑的因素较多，主要有：一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路(主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应)、企业产品与相关企业产品的竞争强度等。
佣金制的优点比较好理解，它可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。
一但是佣金制的缺点也不容忽视：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。营销人员与企业的关系十分特殊：营销人员似乎成了企业与客户之间的中介商。营销人员为了追求自己利益的最大化，他们可以将订单给企业甲，也可以将订单给企业乙，甚至，可以将自己到手的订单转给其他企业。
由于在市场竞争中订单对企业的生存与发展有着特殊的重要意义，营销人员的上述做法会造成以下两种对企业极为不利的后果：一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成了企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性。