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项目管理案例分析:一个项目的启动

  项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。它包括两类活动:一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾,这些在每个项目中相似)。在这里,我们主要从管理的角度,以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。

  【案例】

  晚餐项目背景:在某月某日,我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点,涉及到的项目干系人就是我和我爱人。

  为什么使用这个案例?首先,可以确认它是个项目,因为,对我而言,它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次,这是个小项目,同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾),小项目的好处是,容易理解;最后一点,这个项目大家都比较熟悉,便于集中精力学习项目管理过程上。

  项目启动

  “好的开始是项目成功的一半”,项目成功的标准就是实现项目目标,而目标就是在启动时来确定。具体而言,此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。

  识别干系人

  项目干系人就是和项目相关的人,他们要么参与项目过程,要么会受到项目影响,或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人,还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人,通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响,因此启动首先要识别干系人。

   晚餐项目中干系人的识别非常简单,即我和我爱人。我爱人是项目发起人,发起项目并提出对项目的要求,我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员,我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭,饭店也算是干系人,假如项目包括外出买菜,菜贩子也属于干系人,具体而言,他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。

  分析干系人的需求和影响

  项目成功的标准客观上是实现项目目标,主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求,需要注意的是,一个是干系人不明确表达自己潜在的需求,项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求,另一点就是项目干系人往往需求不一致,而且有时候会矛盾,项目经理需记录下来他们各自需求,并进行平衡。在大型项目中,如果涉及到很多方干系人,项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的,项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。

  样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽,希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员,我的需求是:希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估,我们俩都有很强的影响力,因为在家里她是领导,她的影响力比我大一点。