项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。如：企业投融资、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革等。下面我们先了解一下项目管理发展的历史。
一、项目管理的发展
从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理;70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中;到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理，
二、项目化管理将为企业发展所带来的经营活力
1、组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目
2、管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
3、以目标为导向解决问题。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终
四、项目化管理中应注意问题
首先，项目的设定要具有实际意义。项目的设立要立足于实际，着眼于企业生产运行中实际存在的问题，从我们工作的实际、生产现状出发。如有的项目的预期目标可以数量指标来量化，有些可用质量指标来考核，要区别对待，不能一味套算。
第二， 项目管理最要紧的是沟通。这是项目管理顺利进行基础。管理学指出，通常，管理者要用70%的时间用于与人沟通。而对于项目负责人来说，需要花费90%或更多的时间来进行沟通。即使项目负责人本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。项目负责人应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。因此，项目负责人需要定期与企业管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。
最后项目的考核要有力度，做到真考核，硬兑现。这是做好整个企业项目化管理的重要保证，为全面推进项目化管理的工作铺平道路，也是为做好企业日常工作打下基础。企业项目委员会应推动项目的考核工作，将考核落到实处，切忌不能流于形式。