二级人力资源管理师教材内容:关键绩效指标的设计与应用2

发布时间:2014-08-05 共2页

1.从绩效管理的全过程来看,不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理,就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标,就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距。也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料,也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。 
  2.对于管理者来说.提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要。 
  3.对于被考评者来说.提取并设定关键绩效指标,有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位,他们清晰地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程度。 
  总之,为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求,无论对于团队的绩效还是个人的绩效,都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系,并且它应当具有以下几个基本特点:. 
  1.能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值; 
  2.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率; 
  3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重; 
  4.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现,以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 
  三、选择关键绩效指标的原则 
  1.整体性。关键绩效指标必须具有整体性,它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。也就是说,关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准结合体,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都不具备,那么就无法对组织或员工个人的关键绩效指标进行测评。 
  2.增值性。关键绩效指标标准体系必须具有增值性,它作为一个完整的指标和标准体系,应当对企业的发展具有举足轻重的作用,能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响,使组织目标不断增值。同时,关键绩效指标还是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标.基于关键绩效指标对绩效进行管理。就可以保证员工个人的良好行为受到鼓励。对组织的贡献受到褒奖。虽然,KPI是通过对公司整体价值的创造以及工作业务流程的分析,要找出影响程度较大的若干指标。但需要注意的是。在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能会不同。 
  3.可测性。KPI指标标准体系必须具有可测性,不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法,还能够有利于管理人员采集获取和处理,以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。 
  4.可控性。KPI指标标准体系必须具有可控性,KPI体系的结构和内容,不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内.而且指标的先进与落后,其数值的大小或高低,也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。如果KPI指标标准体系可望而不可即,就失去了绩效考评激励鞭策员工的真正意义。 
  5.关联性。KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性,不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、执行和评估,同时,也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通,促进组织和员工绩效水平的不断提高。 
  总之,可以说具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系,既是员工绩效管理的重要基石,也是组织中进行绩效沟通的共同语言。 
  【能力要求】 
  一、提取关键绩效指标的方法
 
  (一)目标分解法 
  目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法,即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 
  1.确定战略的总目标和分目标 
  企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标.只有经过对企业总体战略目标的层层分解,才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。 
  企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的,但又必须不断地随着形势的变化进行调整,企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。 
  2.进行业务价值树的决策分析 
  业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点,这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后。就要利用业务价值树进行决策分析,对战略方案和计划进行评价,并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序。分别建立企业的价值体系,并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素,进而确定关键的部门和岗位。 
  3.各项业务关键驱动因素分析 
  在确定了总目标和分目标,进行了业务价值的对比分析之后,通常要完成以下两个方面工作:第一,进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标;第二,将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下,是借用平衡计分卡的分析思路,通过目标分解来建立这种联系。

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