案例：培训费只买来“轰动效应”
W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，考|试/大甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而W先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？W先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！”
专家把脉——不重视培训本身规律，就不可能达到预期效果！
员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在：
培训与需求严重脱节
在一些企业中常常发生这样的情形，公司高层认为“花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好”，中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”，一线工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，却让我们吃药’”。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。究其原因，是培训与需求脱节，没有摸清员工的真正需求。案例中，W先生完全没有考虑员工的需求，带着让老总看到人力资源部的新气象为培训目的，而不是以是否需要培训为出发点。如果员工看不到培训给他的工作和职业生涯发展带来益处，他就会感到厌倦，甚至对培训产生反感。由于企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全厂人员开同一个“药方”，全厂人员同喝“一罐药”。考|试/大W先生就犯了这个错误，他没有深入基层进行培训需求调研分析，他没有明确：培训要达到什么目标，哪些人需要培训，需要什么样的培训，如何安排培训内容，培训的预期是什么，需要采取何种方式进行培训。而是凭着自己的热情振臂一呼“上至总经理、下至一线员工，每人进行为期一个星期的计算机培训”。
员工层次含混不清
根据岗位特色、员工层次，选择合适的受训人员和培训内容是企业培训成功的必要条件。W先生认为上至总经理下至一线员工都需要培训计算机操作，他忽视了员工层次，如果是对全厂员工统一进行培训的话，应该是灌输企业文化、企业管理制度，提高员工精神素质等范畴的内容，主要进行人格的培养，价值观、向心力的培养和职业道德的培训。
忽略最重要的评估环节
培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。培训效果评估，考|试/大主要包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估较易在培训过程中实现，是比较基本、普遍的评估方式。可以通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式来进行。反应层面旨在考察受训人员对培训的内容、方式、培训师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，知识以及技能的掌握方面有多大的提高。而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事观察受训员工行为在培训前后是否发生变化，是否有助于推动个人及部门工作。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。W先生所倡导的花费了十几万元的培训仅仅是买来了一时的“轰动效应”，培训是一项提高全员素质、团队精神的实务，而不应该是“花架子”，“走过场”，甚至成为倡导者的“政绩工程”。
专家锦囊——如何把培训落到实处，获得实效？
招数1事前做好培训需求分析
培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展：——我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？——我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训？老员工需要什么样的培训？等等。——对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式的信息。
招数2尽量设立可以衡量的培训目标
一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有：——由于培训而导致的工作数量上的提高，考|试/大如每小时产品加工率、处理文档的速度等。——培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。——培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。——作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。
招数3设定一套硬性的培训考核指标体系
任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。
招数4设置问卷调查或信息反馈卡
在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。
可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。
招数5为员工提供体现培训价值的机会
企业要为员工提供体现培训价值的机会。“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工培训未参加培训的员工。比如，朗讯派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。他就得想我不但去学，我还得教别人。他就会做得很认真，效果自然也会好。
W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，考|试/大甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而W先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？W先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！”
专家把脉——不重视培训本身规律，就不可能达到预期效果！
员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在：
培训与需求严重脱节
在一些企业中常常发生这样的情形，公司高层认为“花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好”，中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”，一线工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，却让我们吃药’”。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。究其原因，是培训与需求脱节，没有摸清员工的真正需求。案例中，W先生完全没有考虑员工的需求，带着让老总看到人力资源部的新气象为培训目的，而不是以是否需要培训为出发点。如果员工看不到培训给他的工作和职业生涯发展带来益处，他就会感到厌倦，甚至对培训产生反感。由于企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全厂人员开同一个“药方”，全厂人员同喝“一罐药”。考|试/大W先生就犯了这个错误，他没有深入基层进行培训需求调研分析，他没有明确：培训要达到什么目标，哪些人需要培训，需要什么样的培训，如何安排培训内容，培训的预期是什么，需要采取何种方式进行培训。而是凭着自己的热情振臂一呼“上至总经理、下至一线员工，每人进行为期一个星期的计算机培训”。
员工层次含混不清
根据岗位特色、员工层次，选择合适的受训人员和培训内容是企业培训成功的必要条件。W先生认为上至总经理下至一线员工都需要培训计算机操作，他忽视了员工层次，如果是对全厂员工统一进行培训的话，应该是灌输企业文化、企业管理制度，提高员工精神素质等范畴的内容，主要进行人格的培养，价值观、向心力的培养和职业道德的培训。
忽略最重要的评估环节
培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。培训效果评估，考|试/大主要包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估较易在培训过程中实现，是比较基本、普遍的评估方式。可以通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式来进行。反应层面旨在考察受训人员对培训的内容、方式、培训师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，知识以及技能的掌握方面有多大的提高。而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事观察受训员工行为在培训前后是否发生变化，是否有助于推动个人及部门工作。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。W先生所倡导的花费了十几万元的培训仅仅是买来了一时的“轰动效应”，培训是一项提高全员素质、团队精神的实务，而不应该是“花架子”，“走过场”，甚至成为倡导者的“政绩工程”。
专家锦囊——如何把培训落到实处，获得实效？
招数1事前做好培训需求分析
培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展：——我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？——我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训？老员工需要什么样的培训？等等。——对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式的信息。
招数2尽量设立可以衡量的培训目标
一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有：——由于培训而导致的工作数量上的提高，考|试/大如每小时产品加工率、处理文档的速度等。——培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。——培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。——作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。
招数3设定一套硬性的培训考核指标体系
任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。
招数4设置问卷调查或信息反馈卡
在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。
可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。
招数5为员工提供体现培训价值的机会
企业要为员工提供体现培训价值的机会。“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工培训未参加培训的员工。比如，朗讯派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。他就得想我不但去学，我还得教别人。他就会做得很认真，效果自然也会好。
