最近在工作分析中，采用了美世公司的“职责匹配法”，用以梳理、分析各岗位的职责。该方法在一般的工作分析中较少见，相关书籍中也没有什么介绍。
　　美世公司是有名的咨询公司，它的岗位评估系统与“海氏”系统齐名。“职责匹配法”也颇有特色，在此结合本人应用过程中的体会，向各位同行介绍这一方法。
　　在这一方法中，用到了职责分配矩阵，笔者曾经在改进绩效策划中用过（可参见《按项目来管理改进绩效》），但我分析的是改进工作项目，这次分析的是公司经营管理系统的职责。不过以前的经验还是有助于当前工作的，我希望把其中共性的东西归纳出来，供家参考，也希望各位同行不吝指教，共同讨论。
　　相关内容同时登在笔者的博客上。
　　工作分析中的两种方法比较
　　进行工作分析首先要明确岗位的工作职责，最后形成的岗位说明书也要对职责进行描述。为此，一般我们先要进行问卷调查，这是工作分析中常用的方法。
　　美世公司采用的是另一种确定岗位职责的办法，它从上到下进行。先确定部门的职责，然后再分配到岗位。考|试/如果层次比较多，可以逐层分解。具体运用时，要形成下面例举的“职责匹配矩阵”

部门职责	经理	主管	业务员
费用管理	1、制定销售费用预算并分解，控制销售费用。 2、控制应收账款总额和账期	1、遵守费用使用、审核规定，控制本区域销售费用。 2、控制本区域应收账款总额和账期	1、遵守费用使用、审核规定，控制销售费用使用 2、按照公司要求回笼货款，按时对帐

　　部门职责一般要概括，岗位的职责应该细一点，但也无需过细。写法一般采用动宾结构，表格中的红字为动词，有时也可以根据习惯把动词放在后面，如“费用管理”。
　　采用这种方法需要借助制度、程序等文件、资料进行分析。
　　经济学上有两个术语，叫做“实证表述”和“规范表述”。考|试/借用到工作分析上来，我们可以把两种方法最后形成的职责描述分别称为“实证描述”和“规范描述”。第一种方法采用实地调查，它反映了岗位的实际情况；第二种方法则根据企业生产经营需要，从上至下分解，它反映的是岗位应该具有什么样的职责。
　　两种方法的最终结果可能会是差不多。如果不一样，我想第二种方法的结果应该是合理的，因为它毕竟来源于企业的需要。这样说来，似乎没有必要用第一种方法了，其实不然。有些企业文件、制度不完整，难以用分解的方法，即使用，效果也不会很好，职责很可能遗漏。这时，通过调查问卷，能够掌握第一手资料，结合职责匹配，可以再作调整。考|试/此外，调查问卷还可以得到其它信息。