项目管理案例系列[14]:承包单位没有按照实际需求开发软件

发布时间:2010-01-20 共1页

说明:项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出,版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本,结合项目管理专家点评和PMU会员分析,真实、深入、可鉴。

(一)案例正文

国内某著名财务软件开发商为我公司开发资金预算系统,在开发过程中,我们说服厂家进行现场开发。本月底该系统要准备双轨运行,该项目的项目经理和开发团队关系不够紧密,管不住人;在与我们沟通时,他总觉得他们的产品比较成熟,走的路线都是对的,造成了开了很多次协调会,但是开了等于没开,项目经理一不向上级反映,二不与我们良好沟通,造成关系僵硬。

我公司也去函该厂家,就此问题提出解决办法。我想请家帮我分析一下,对于这样的情况,我公司今后对于开发厂家的项目经理要提出什么样的要求。

(二)点评专家

曹济  独立顾问,IEEE/PMI/IFPUG 会员, 现任信息产业部 IT 项目经理认证专家委员会成员, 国际软件标杆组织技术顾问/中国联络人,北京随济科技首席顾问。为多家IT组织提供过项目管理、质量管理、项目量化管理、软件估算与度量、软件评审、标杆管理、CMM/CMMI等方面的培训与咨询服务。

曹济点评:

您好,王芬,看来甲方也烦恼啊。

避免这样的情况可以采用两种途径,第一种是请监理公司,由监理公司对实施中的项目进行管理。第二种就是从甲方自己的角度制定项目管理体系和相应的办法。

我们在项目管理中也会有“斗智斗勇”的提法。通常来讲甲方在项目中还是非常强势的,因为国内现在都是买方市场嘛!所以甲方的位置通常不会这么被动。甲方为了争取项目的主动权和控制权,也需要相应的制度与方法辅以支持,否则就只能是采用“不验收”这个杀手锏了,而这种方法往往两败俱伤,对于甲方反倒伤害更深。

例如采用制度化的方法就要求在甲乙双方建立统一的项目管理委员会组织,项目经理定期要向委员会报告,项目中的问题自然不会被掩盖了。如果没有这样的机制,则甲方很可能只能通过项目经理接触乙方的高层。遇到一个责任心不强的项目经理,那就麻烦喽!

所以可以对人员提出具体要求,例如责任心、主动性等。但更有效的方式是甲方除了合同约束之外,可以建立相应的项目管理机制对乙方以及项目经理进行约束(要强调的是约束往往是双向的),以保证项目最终的成功。

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