【辅助资料】
 

项目经理的角色与职责

	角色与职责
职能	所有计划的编制、项目进度、成本估算； 绩效、趋势分析、进展报告， 与所有项目干系人进行沟通、维持客户关系。
关键角色	综合者(integrator)、沟通者(communicator)、团队领导(team leader) 决策者(decision maker)、气氛创造者(climate creator/builder)
资力	技术领域的经验（最好有当过技术领域职能经理的经历）； 管理监督的经历； 合同方面的知识。

权力的分类

正式的权力 formal	来自组织的正式职位。将它与专家权力、奖励权力结合使用。
奖励权力 reward	对所取得好的绩效的团队成员进行奖励的权力。
惩罚权力 penalty	对团队成员进行惩罚的权力，它会对团队造成很坏的气氛，建议不要轻易使用。
专家权力 expert	仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理。项目经理因此会比较有声望。
潜示权力 referent	项目经理也许会涉及、身兼一位更有权威（高级职位）的人。

　　冲突(conflict)
　　传统观念认为，冲突来自捣乱者，项目经理要从项目中清除这些人。
　　现在观念认为，冲突是不可避免的。冲突常常是有益的：一旦项目团队适当地解决了冲突，就会促进团队的发展和项目的绩效。
　　冲突的7个来源：
　　1.进度计划：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见；
　　2.项目优先级：项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同；
　　3.资源：有关项目团队人员安排与来自其它领域的人员方面的冲突；
　　4.技术意见与执行情况的权衡：技术问题、执行规范、技术衡量上的不一致；
　　5.行政程序上的冲突：项目的管理问题、管理向导、考|试/大行政向导的冲突；
　　6.成本：在涉及工作分解结构（WBS）上、来自支持部门的成本估算上的冲突；
　　7.个性：人际问题方面的冲突。
　　上述7种冲突来源，是按照重要程度排序的，一般来说，在项目生命周期里：

概念阶段	计划阶段	执行阶段	收尾阶段
主要的冲突：项目优先级		主要的冲突：进度计划

　　解决冲突的5种方法
　　1.面对（conforntation）：WIN←→WIN（赢-赢）
　　双方一起解决问题；
　　2.妥协（compromise）：LOSS←→LOSS（输-输）
　　双方各同意让一步，问题并没有彻底解决；
　　3.调和（smoothing）：LOSS←→LOSS（输-输）
　　暂时不解决问题，保持双方的关系；
　　4.撤退（withdrawal）：LOSS←→LOSS（输-输）
　　当事的一方或双方从冲突中撤走；
　　5.强制（forcing）：WIN←→LOSS（赢-输）
　　利用权力，使问题超着某一方解决；
　　上述5种解决冲突的方法，是按照好坏排序的。考|试/大面对问题是最好的方法，强制不在迫不得已的情况下慎用！
　　管理风格的三种模式
　　1.官僚式：这是老板的传统形象。又分为：独裁型和咨询独裁型；
　　2.放任式：一种非管理模式，没有人负责（对需要创造力的项目比较有效）；
　　3.民主式：西方最普通的模式，又称参与式。考|试/大决策建立在足够信息基础上，员工自愿承担义务。
　　激励理论的四种情况
　　1.马斯洛的需要层次理论；
　　2.海兹伯格的激励理论；
　　3.麦克格勒格尔的Y理论；
　　4.期望理论。

　　PMI推荐的几种促进团队发展的方式：
　　1．奖励和表扬体系（rewardandrecognitionsystem）：建立项目自身的奖励和表扬体系；
　　2．集中办公（collocation）：几乎所有主要的项目团队成员在同一地点工作；
　　作战室（warroom）：团队集合、张贴进度计划、更新等地方。