项目成本核算

　　使用赢得值法进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始 后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。

　　(1)项目预算和计划

　　首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包(分项工程)，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本厂TBC(Total budgeted cost，)。项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC(cumulative bud geted cost，)或BCWS.

　　(2)收集实际成本

　　项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC(cumulative ac tual cost，)或ACWS，其中，Rc代表合同单价;Qp代表已完成工程量;i代表某 一合同报价单项;n代表合同报价单项数;t代表时段;j代表当前时段。CAC反映了工程的实际成本花费。为记录项目的实际成本，必须建立及时和定期收集资金实际支出数据的制度，包括收集数据的步骤、报表规范，建立合同执行(成本支出)台帐。

　　(3)计算赢得值(earned value)

　　如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV(cumulative earned value，)或BCWP，其中，Rb代表预算单价;Qp代表已完成工程量;i代表某一合同报价单项;n代表合同报价单项数;t代表时段;j代表当前时段。CEV反映了工程实际绩效的价值。与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立经常及时地收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值，主要是必须对每一合同的承付项(报价单项)预先对应相应的预算项目，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，汁算出赢得值，建立概算执行(投资完成)台帐。

　　(4)成本、进度绩效

　　利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本、进度绩效和状况：CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI(cost performance index，)可由如下公式确定：

　　CPI=CEV/CAC

　　另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV(cost vari-ance，)，它是累计赢得值与累计实际成本，即

　　CV=CEV -CAC

　　与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。

　　同样，CBC与CEV是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。

　　以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。

　　(5)成本、进度控制

　　有效成本、进度控制的关键是经常即使地分析成本、进度绩效，及早地发觉成本、进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

　　成本、进度综合控制包括如下内容：

　　分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，决定采取何种纠偏措施。修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。要做好成本、进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

　　赢得值分析法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。通过对TBC.CBC，CAC.CEV等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本、进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。

　　有效成本、进度综合控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决他，而不是希望随着工程的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。

　　当然，并不是说仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况，而不能反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法(CPM)对进度进行分析控制。

　　现代计算机信息技术的发展为实现成本、进度的联合监控提供了条件。实施成本、进度的联合管理，要求在工程进展过程中即时获得上述几个参数指标的基本值数据，利用汁算机信息技术把网络进度计划和工程预算有机地结合起来。在工程项目成本、进度综合控制上，推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，是十分必要的，将给工程带来极大的效益。

　　市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，企业迫切需要执行力，培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。

　　管理者必须具备相当的执行力

　　“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。

　　企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位—管理者不仅仅要制定策略，还应该具备相当的执行力。

　　管理者需要一手抓策略一手抓执行力

　　再好的策略也只有在成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬。策略和执行力对于企业的成功来说缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，要根据策略来制定执行方案。

　　管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行力相匹配。

　　管理者是策略执行最重要的主体

　　许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。他们认为管理者角色定位就在于描绘企业远景、定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反的，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境，认清真正问题所在，然后不畏艰难勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理。管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确、及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，为时可能已经晚矣。

　　管理者必须重视培养部属的执行力

　　管理者是策略执行最重要的主体，并非说管理者大小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

　　管理者应致力于营造执行力文化

　　执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花10分钟替企业想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。

　　企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

　　管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

　　作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。

　　企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化。以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀、更出色。

　　项目管理之人力资本理念

　　树立人力资本理念，就是要特别重视人才的作用，要把人才当作最宝贵的资本。当前条件下，建筑施工企业要着重做好人力资源的工作。人力资源开发是企业的事情，而项目管理是建筑企业经济活动的关键，自然也要把人力资源管理作为项目管理的关键，把人力资源开发作为项目管理的重要任务。

　　重视项目经理的重大作用。项目不是企业，项目管理不是企业管理，但是建筑施工企业的项目管理过程却类似企业管理，也涉及人、财、物等诸要素资源的优化配置利用，涉及与社会、行业、客户、政府等诸多外部关系的综合协调。所以，项目经理岗位至关重要，他不仅是一个人，更是一个群体。要开发人力资源，首先要开发项目经理的人力资源，要加强对项目经理的培训，使项目经理真正成为具有高尚的职业道德、一定专业知识和实践经验，会管理、善管理、敢负责的复合型高层管理人才。

　　重视发挥专业人才的作用。项目经理是企业履约管理的一个代表，他能否有效发挥作用还取决于企业是否能为他提供资源支持。这其中人力资源是关键，包括注册会计师、注册建造师、注册造价师、结构工程师等各类专业人才的支持非常重要。项目经理在项目管理过程中必须特别重视依靠和发挥专业人才的作用，要特别重视培育和培养各类专业人才。

　　这里还要特别强调专家型人才的作用，尤其是技术专家作用的发挥。这是“成本竞争”的需要，也是逐步向“品牌竞争”过渡的需要。在成本竞争阶段，企业要实现比较好的经营效果，第一，要具有对接高端市场的能力;第二，能对传统技术的应用进行创新和优化。这些都需要专家型人才，他们要么掌握和熟悉建筑业最先进和最前沿技术，要么对传统技术有着高度的热爱和深厚广泛的钻研。有了专家型人才，我们才能在当前日益激烈的成本价格竞争中游刃有余，才能积累形成企业的核心能力，才能逐步确立自己的品牌优势。

　　重视强化技工群体的作用。面对建筑企业的技工问题，我们首先要承认农民工在当前不可或缺的地位，技工群体要引起国家和行业的高度重视。过去我们只重视大学生，其实技工群体也是人才，这在中央的有关文件中已非常明确地提出来。企业在农民工问题上要主动，不能等待，谁主动谁就有优势。而在当前，抓紧管理和技术进步，改善农民工待遇和工作条件，加强培训的投入，按照双赢的原则，团结和依靠以农民工为主的操作工人是当务之急。