(二)建筑市场秩序混乱，业主要求不合理
　　近年来，建筑市场始终呈现卖方格局，业主利用卖方市场的优势，在招投标中对建筑施工企业提出种种不合理要求，如必须获得过“鲁班奖”“钱江杯”等工程质量杯的项目经理、要求施工企业降低报价等。这样不仅局限了投标的项目经理范围，而同时企业为了承接业务，低于成本价中标、承诺垫资让利等情况时有发生。中标后为了避免亏损，项目承包人只有不断压缩各种成本，造成资金链紧张的同时也带来了巨大的经济、安全风险。
　　此外，业主不顾工程实际情况，均要求业绩优秀的项目经理投标，这就造成了业绩多的项目经理业绩更多、而新的项目经理没有业绩承接工程的恶性循环，对企业项目经理的培养和发展不利。
　　(三)企业为追求产值规模，盲目做大，经营管理机制不完善
　　部分企业为了追求产值和管理费，往往以优惠的政策和较低的管理费用，吸纳了一些实力差、管理水平低、素质不高的项目承包人，只要他们能接到工程业务都接受，为企业带来隐患。不少项目部物资管理和财务管理水平往往较低，出现财务混乱、物资采购价格偏高、损毁较多等问题，使本来可以盈利的项目变成亏损。同时，企业自身经营管理制度不完善，对项目承包人和工程项目监管不到位，“以包代管”，对工程质量、财务管理、安全投入、工资支付等情况不了解，一旦出现问题，只能被动应对。
　　(四)项目承包人个人素质参差不齐
　　项目实际承包人的个人素质和能力对整体项目影响很大。部分项目实际承包人施工技术管理水平低，法律意识薄弱，追求利润而忽视安全，造成工程质量问题或是重大安全隐患，有的甚至出现质量安全事故。
　　三、项目经理管理的风险防范的建议
　　不可否认的是，项目经理责任制既是工程项目管理的常规模式之一，也是行之有效的管理模式。在严峻的经济形势和激烈的市场竞争下，企业首先必须认识到项目管理存在的经济、法律风险，重新审视自身经营管理，积极寻求适合新形势下的项目管理创新模式。
　　(一)加强项目管理团队建设，扶持和培养优秀项目经理
　　优秀的项目管理团队，是企业未来发展的核心力量。对企业而言，要规避项目管理中的风险，首先应对项目经理先进行全面、慎重地审核和选拔，通过广泛听取各方面的意见建议，全面了解项目经理的从业经历、工作业绩、为人品质、经营管理能力和承担风险实力，将项目经理(实际承包人)分级评价，按不同的类别，有侧重、有倾向地进行管理。对于信誉好、一直与公司息息相关的项目经理，采取资金大力支持、经营市场及时分析、服务加强的方式进行重点扶持，鼓励项目经理做大做强；对于长期与企业合作的实际承包人，要加强监控，不但在政策上、资金上要支持，而且要有针对性地进行培养、扶持，尽快使其取得建造师执业资格，实现项目承包人与项目经理统一。
　　同时，企业完善项目经理管理团队建设机制，扶持和培养优秀项目经理，帮助项目经理积累经验和资本，并通过激励机制，为他们搭建未来发展平台，吸引他们为企业继续作出贡献。