第四技能：审核供应商 
　　随着监管和外包的增加，第三方咨询顾问、承包商和服务提供商已经变得必不可少。财产保险公司FM Global的CFO杰夫·伯奇尔（Jeff Burchill）认为，在萨奥法案（Sarbanes-Oxley Act）的影响下，企业越来越依赖第三方供应商，并且供应商的选择也涉及越来越多的复杂性。在过去，这个决定主要取决于哪家公司的要价最低，而现在上市公司的CFO却可能要对财务报告的质量承担个人责任。伯奇尔说，价格也许根本不会列入考虑的因素，但这种责任却让CFO经常不得不亲自进行选择。 
　　这就意味着要深入了解各种参考情况。Bright Horizon的博兰说，如果可能的话，先让手下的技术人员去向第三方的顾问了解该公司的各个细节。在进行了基础工作之后，再慢慢地建立关系，从短期的项目入手，为可能出现的问题做好准备。 
　　将预期细节化、设定可测量的标准对关系的维护具有很大帮助。ETS的加蒂认为，供应商应该提供简明清晰的记录表——这可以对问题提出早期的预警信号——同时也要每周或者每月提供更加详细的报告。他说：“你不会想去对已经外包的工作进行微观管理，所以你就得有恰当的参照点来对它们加以衡量。” 
　　最后，CFO们要意识到对供应商的管理现在涉及了更多的责任，其中至少包括要为供应商内控的质量负责。加州大学的法学教授斯蒂芬·班布里奇（Stephen Bainbridge）在近期一次座谈会上评论说，对自己公司的内控进行监督就已经很麻烦了，而要对另一家公司进行监督，难度会更大，成本也会更高。 
　　第五技能：洞察分毫 
　　CFO的独特地位可以使他了解到公司方方面面的情况，但这并不能代替真正的洞察力。 
　　“企业一些最复杂的决策中都存在我们的参与甚至领导，我们的职责之一就是要超越他人的视野，预见这些决策可能带来的所有结果。”哈特福德公司的约翰逊指出。身为亚利桑那州立大学商学院院长、两家上市公司的董事罗伯特·米特尔施泰特（Robert Mittelstaedt）也表示，CFO们需要“具备足够的分析能力，能够考虑到各种可能性”，因为毕竟他们“比任何人都要深知这些风险在财务方面的影响”。 
　　当然，分析本来就是许多CFO的强项，但约翰逊认为，对于提高CFO的洞察力帮助最大的正是困难本身——经历的困难越多，拥有的洞察力就越强。他说：“只有经历过预料不到的困境，才能培养出这些技能。”约翰逊对这一点深有体会——他曾在胜腾公司（Cendant）协助处理欺诈事件，也曾作为投资银行家来处理公司的破产，经历过相当多的危机。他还通过阅读其他公司的司法审计报告来让自己保持警觉。 
　　第六技能：法律事务 
　　任何公司都对法律诉讼避之不及，但这在美国企业界却也始终挥之不去。专利侵权、员工歧视、劳工补偿，还有最令人生畏的证券共同诉讼案件，都是无法回避的现实问题。 
　　塔特姆有限公司（Tatum LLC）CFO服务的全国总监辛西娅·贾米森（Cynthia Jamison）指出，真正的问题在于风险规避，对此她有一些简单的安全措施。她说，“例如要准备用于‘常规’业务的常规法律文书（即客户合同、保密协议、期权协议等等）。这样如果出现了超出常规的情况，或有人要求对常规的政策作实质性修改，请律师就是了。” 
　　哈伯塞德医疗公司（Harborside Healthcare）前CFO比尔·斯特凡（Bill Stephan）还增加了一种保护手段。“我们有政策规定实地工作人员无权签订合同。”这家经营着80所疗养院的公司规定，只有CFO和内部法律顾问在合同上的签字才算有效。斯特凡也避免了效率的瓶颈，他的做法是保证所有文件的快速处理——通常当天就会回复。 
　　同你的法律顾问（不论内部还是外部）建立良好的工作关系，可能本身就是一项安全措施。国际法律公司Reed Smith LLP的合伙人、企业与证券业务部联合主席约翰·伊利诺（John Lino）指出，律师只有“在与内部决策者保持密切联系的情况下”才能最有效地工作。他补充说，只有这样，律师们才能在诸如高管薪酬披露等问题中，帮助公司“在法律合规与财务合规之间划定界线”。斯特凡与他的内部法律顾问关系非常密切，甚至他自己也变得对法律方面的危险信号十分敏感了。 
　　当然，公司有时还是需要外部法律顾问的帮助。“尤其是当你处于防御态势——例如某位客户威胁要起诉你，或你收到了需要出庭的法院传票。”贾米森说。这种情况下，CFO的技能就显得相当重要。“就像管理其他任何事情一样，”斯特凡说，“理想的人选要能够为你的利益着想，而不是只会装腔作势或者只想着为自己赚取酬金和声誉。”他补充说，如果你不注意这一点，等账单送到的时候就会追悔莫及。 
　　第七技能：沟通技巧 
　　各个利益相关方都越来越希望能与CFO直接接触。对于CFO来说，不论在公司内外，掌握面对不同听众的不同沟通技巧，都会使财务表现更加出色。 
　　不过，要使自己能够很好地代表企业出现在公众场合，也需要做很多的准备。在阿鲁巴网络（Aruba Networks）3月份上市前，公司CFO斯特凡·汤姆林森（Steffan Tomlison）旁听了20多个电话会议，将分析师所问的问题记录下来，以便在阿鲁巴举行第一次电话会议时能够轻松应对出现的情况。他认识到，在回答问题时，“恰当的语气和明确的中心十分重要，尤其是在电话上”，而且从对竞争对手的评论中“也能看到许多隐藏的讯息”。据他描述，在他旁听的一次电话会议上，公司的高管在回答某些问题时显得过于踌躇，结果该公司不久后就被分析师评价为趋于疲弱。 
　　频繁的电话沟通、会议和公众露面可能会令人精疲力尽，但Bright Horizon的博兰指出，CFO还是得集中精神。“有时你会把这些工作当作例行公事，会想当然地去判断人们的反应，”她说，“事实上还是应该去专注地倾听。” 
　　如果听众是内部人士，就要减少术语，多用平实的语言。“我与许多并不是注册会计师的CFO有过共事的机会，而他们之所以能够成为CFO，就是因为他们能把财务数据整理成颇具实际意义的信息。”私募风险投资公司Summit Partners的经营合伙人布鲁斯·R·埃文斯（Bruce R. Evans）说。CFO们最好能提供一些具有代表性的柱形图和曲线图，而不是填满数字的表格。发言的时间也最好不要太长。“也许准备工作极其复杂，”加蒂说，“但听众需要了解的或许只是标题而已。” 
　　第八技能：以身作则 
　　作为财务部门的主管，CFO必须起到领导和鼓励的作用——并且知道什么时候要身体力行。 
　　这是一种微妙的平衡。约瑟·E·埃斯波西托（Joseph E. Esposito）是一位刚刚离任的CFO，他曾经就职于马萨诸塞州康科德市的软件公司SolidWorks。埃斯波西托指出：“CFO需要证明自己的领导身份，但同时又要避免干扰他人的工作。”这就意味着要从高管的角度提供指导和建议，但也要让员工们放手去处理他们的日常业务。博兰也赞同这一观点：“CFO的头衔让你有权介入其他部门的工作，但你要让他们感到你只是一名协助者，你的介入是为了让他们表现的更出色。” 
　　但有时候CFO在压力下不得不卷入争执。埃斯波西托发现，担任短期项目领导人是一个特别有效的方法。他说，作为一名注册会计师，他经常有机会去领导一个技术项目，如处理股票期权核算等，而事实证明，他的领导也大大减轻了员工的负担。“这样的工作实在是让员工们手足无措，”他说，“他们过去对此并不了解，将来也不太可能再有机会接触。” 
　　同时，点滴的小事也会产生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作则，按时提交费用报销单，以此来鼓励其他人也遵守这样的规定。