案例3： 世界一号企业家如何管理企业(第小题2分，共10分)
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式： 首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。 为什么美国通用电气总载在位寿命长 17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也象走马观灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“20世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。” 正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人眼花缭乱的是，华尔街的分析家认为，到韦尔奇2000年离公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿美元增加到6000多亿美元。 韦尔奇如何使老大企业永葆青春 韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的? 是如何将一家制造商变成服务商的?韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的? 韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力?在最大又最复杂的公司，如何集中行使 如此大如此多的权力?韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、公布在全球100多个国家的27.6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢? 当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义 的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。 韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好 几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让 人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。组织结构的创新 韦尔奇上台时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平面坚实的扁平结构。 韦尔奇在上层几百人中如何沟通交流 伟大的企业领导人都是善于表达他们愿望的高手，在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他与公 司最上层的几百人进行交流，他总是不厌其烦地重复着一些重要的话，而且一有机会就要讲。韦尔奇如何对27万职工施加影响的 韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直 接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给 人以一种亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管去年通用电气公司计划增加工资只有4%，但是，基本工资增长幅度一年内即便在本人不提升的情况下也高达25%。一年内奖金增长度可达到150%。占基本工资的20%到70%。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2.7万人?D?D约占公司雇用的专业人员的1/3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。 通用电气没有采取其它许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇 坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25%，连续三次获得的人数不得超过50%。 韦尔奇是全世界最贵重的企业家因为他“生产”的是人才 许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇 一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人 才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的劳动莫过于物色成批的杰出人物。 他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。
韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。
 
根据上述情况，回答下述问题：
51. 关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：
A. 它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
B. 它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。
C. 有可能使信息在传递过程中失真。
D. 管理费用低。

52. 下例哪个因素对企业永续经营起决定性作用
A. 企业家的领导才能。 B. 企业的产权制度和运行机制。
C. 制定正确的发展战略。 D. 采取多种形式激励员工。

53. 民主式领导方式具有如下主要特点，除了：
A. 主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。
B. 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好。
C. 决策是领导者和其下属共同智慧的结晶。
D. 领导者与下级保持相当的心理距离。
 
54. 在赫茨伯格的双因素理论中，“优先认股权”属于：
A. 激励因素。 B. 保健因素。
C. 刺激因素。 D. 难以确定。
 
55. 韦尔奇以手写便条的形式激励员工可满足员工的：
A. 安全的需要。 B. 社交的需要。
C. 尊重的需要。 D. 自我实现的需要。

四、 分析题 (共10分)
安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好局面。在机械行业普遍不景气的情况下，该公 司仍保持各厂都有较饱和的产量。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取 得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在国内市场已经 趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%， 甚至更多。我们应该对此有清醒的认识。负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司 的资金利润率达到了8%左右，居全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都富余资金和富余人员，应该作出新的选择。 分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国 外先进技术，基本上能满足国内市场目前的需要。总公司和各厂的专业技术力量很强，如果 没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流 失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍由刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更加清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。 分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经 营。要敢于进入机械行业外的产业。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国 家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵副总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时，争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一 个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳
定的市场的，这个主业绝不能放松。但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开 辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战 略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界。” 两次会议统一了思想，提出新的经营战略。各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究
自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹集资金，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。 听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并 写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。 请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以 顺利施工，并于第2年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到 饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第3年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。 第4年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一 下子拿不出有效对策。

问题：
1. 安通公司的投资决策是否正确?如果存在问题，主要问题是什么?

2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么对策?