目前，部分学校在教学管理中把教研组仅作为教学行政管理与教师之间的“纽带”与“桥梁”，而部分教研组长给自己的定位也只是上情下达、下情上达的“联络员”，以及教学常规行政管理的“助手”。这种管理思路及自我定位，导致的最直接最严重的后果是教研组长依赖性与惰性的形成，隐藏着极的教学管理的风险。必须变教研组长的“中间”力量为真正的“中坚”力量，学校教学管理的效度及质量的提升，才有基础与保障。
    一、“中间力量”的问题何在
    教学质量是生命线。教学质量提高的着眼点与着力点是教研组队伍建设。但是受主客观原因的影响，在学校教学管理过程中，由于各教研组长在时间和精力上的投入不同，思考问题的深度不同，导致不同的教研组在团队建设上出现了较的差异。有的教研组比较好地关注人的发展，包括对教师对学生的关注，把“成事”与“成人”紧密地结合起来，在“成事”中“成人”；教研组工作计划的制定和实施围绕学校的发展，围绕问题展开；组长对教研组的整体状态及组内教师的情况有比较清晰的认识。
    而有些教研组虽然也制定了每学期的工作计划，但由于没有清晰的思路、明确的重点，没有核心理念的上下贯通，所以计划的针对性不强，计划内容的可行性不够。有的教研组内行政职能和专业发展职能的关系没有理顺，有专业引领能力的无领导权威，有领导权威的无专业引领能力，导致这些教研组的处境比较尴尬，教学研讨活动不够正常，往往流于形式。这些问题的存在，与教研组长“中间力量”定位的工作状态密切相关。
    问题一：教研组长缺乏自主开展工作的角色意识和整体结构性思维。