三、如何成为一名称职的绩效管理者
    中科三环副总裁张某认为，“绩效管理的实施者要对主营业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为企业生产现场的管理专家，否则绩效管理只是个像花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。”
    张先生所带领的人力资源部在中科三环的全资子公司科宁达工业有限公司推行绩效管理时经历了痛苦而漫长的过程，在20年的管理实践当中，他成功的发现并解决了绩效管理的两个问题：为什么绩效管理与企业战略不一致？为什么绩效管理不受一线员工的欢迎？除了对实施者的要求外，张先生认为绩效管理的基础首先要落实岗位的工作分析，考|试/大即为什么设置某岗位（职务说明书）；其次是胜任特征模型的构建，也就是某岗位需要的人的素质，包括他的心理和生理素质（人岗匹配度）；另外部门主管要明确本部门的集体任务指标（目标管理）。
    科宁达公司是专门从事新一代永磁材料——钕铁硼的生产和技术开发的中外合资企业，服务于这样一家生产和研发企业的张先生对于绩效管理的看法，尤其他对于绩效管理实施者的定位和要求，我很认同。在绩效管理之路上，我对自己有了新的期望，即通过轮岗来熟悉流程，充分理解各部门各工序的关键工作。如果能够得到公司的同意，甚至我的职业生涯三年规划也会随之改变。
    首先，为了快速、全面熟悉公司业务流程，我期望能够从事6个月的经营事业计划工作，增加对于经营战略、订单、生产工期及成本利润的理解。作为替代方案，我希望增加企划工作的ERP权限，我可以在工作之余的时间从ERP部分地实现对上述方面的理解。如果公司需要，我也可以分担少部分企划工作。
    其次，我认为EBP推行绩效管理的重点和难点是车间工人、研发人员和营业人员，生产是EBP的基础，车间工人的绩效提升空间也最大，绩效管理的成败很大程度上在于能否提高车间工人的生产效率和业绩。研发人员是最难沟通的，除了设计，他们缺乏和其他部门沟通的主动性，考|试/大但是研发人员是公司关键人才的一部分，设计图纸作为上游工序，其准确性直接关系生产进度和返工率。所以找到合适的方法来发挥研发人员的优势，也是绩效管理的主要任务。争取订单是公司经营活动的开始，营业人员的重要性不言而喻，但营业人员也是最难控制的群体，他们多数时间在外出差，因此一般性的考核指标对他们不适合。同时由于我公司营销公关的主要对象是电力系统、水利工程企业及设计院，营业人员的业绩与行业、地域和国家宏观政策密切相关，所以，设计符合我公司实际的营业系统考核指标，也需要切身的体会他们的工作流程和难度。鉴于以上分析，我希望在未来1年的工作中抽取1/5的时间去车间依次熟悉各工序；通过研发人员可接受的各种途径了解他们的工作要求；在合适的时间去营业部门工作1年。在公司关键部门的工作和观察，不仅有助于绩效管理的精细，而且也是人岗匹配度调查的最佳途径。
    第三，轮岗对于我的素质要求。
    1、对于新业务的学习能力。我自知在技术领域的无知，但希望能够通过车间观察和与相关人员的交流来熟悉水泵知识，进而熟悉相关人员的工作重点，找出KPI.对于企划、财务工作，我有学习的兴趣和基础，相信自己能够很快进入工作状态。对于营销工作，我具备表达和沟通能力，考|试/大需要积累的是市场信息、水泵知识和谈判技巧；
    2、对于新环境的适应能力和与新同事的沟通能力。人力资源部的工作要求我频繁接触各部门的领导和大量同事，公司的绝大部分员工我都认识，沟通应该没有问题。公司虽然没有明确的部门职责，但通过岗位分析和技能评定，我已经大致了解了各部门的主要工作，需要了解的正是这些工作的流程和方法。
    3、分析、总结能力。在轮岗期间我当然要为所在部门的业务提升而努力，但也不会忘记轮岗的重要目的，如何将自己在工作过程中的体会及时总结，对于绩效考核和人岗匹配至关重要。我会在每月底提交工作报告，在出现重要事件或完成项目后提交分析报告，轮岗结束后汇总向相关领导汇报。
    最后，轮岗对于公司的利弊分析。
    对于多数企业来说，一定数量的人员轮岗对于提升员工满意度、培养全面的人才、增强人岗匹配度、凝聚团队力量都起着积极的推动作用。而在短期内，也会在工作效率、业务衔接等方面出现短暂的不利局面。仅就我的轮岗来分析，利弊如下：
    弊1、对于人力资源部的工作影响较大，主要原因是我们部门四人（包括部长）各司其职，每个人的工作都很多，一旦我完全去其他部门工作，我所承担的人员招聘、合同管理、职称评定以及各种人事手续都只能转嫁到其他同事身上，这会让他们不堪重负。在我工伤休息期间，同事的劳累已经证明了这一点。
    弊2、对于新去的部门来说，在适应期间，我可能无法提供多少帮助，还需要他们拿出一定的时间指导我。考|试/大另外新部门的领导也有可能存在防范心理，认为我是人力资源部派来的调查员，这样的防范心理于工作不利。
    利1、轮岗可能发现