“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。
那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？
笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。
在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：
首先，必须树立正确的绩效管理理念。
绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。
其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。
绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
第一， 要营造绩效导向的企业文化。
实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。
第二， 领导的决心和执行表率。
绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩大的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。这要求企业领导有坚决执行到底的觉醒。来
另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。
第三， 各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。
在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程中，则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。
因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。
第四， 给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。
有的企业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作内容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据。还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样没有工作目标和方向。
还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是先期条件，即便没有明确的纸面上的东西。
我们实施绩效管理，确实难。但从上面几点看看，不妨思考：我们做的如何呢？
那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？
笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。
在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：
首先，必须树立正确的绩效管理理念。
绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。
其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。
绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
第一， 要营造绩效导向的企业文化。
实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。
第二， 领导的决心和执行表率。
绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩大的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。这要求企业领导有坚决执行到底的觉醒。来
另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。
第三， 各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。
在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程中，则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。
因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。
第四， 给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。
有的企业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作内容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据。还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样没有工作目标和方向。
还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是先期条件，即便没有明确的纸面上的东西。
我们实施绩效管理，确实难。但从上面几点看看，不妨思考：我们做的如何呢？
