我们从事中小企业的8年以来，接触的广东省的中小企业的老板最少个也有3000多人，我们团队做过的管理咨询的项目也超过了300多家，但是如果你不了解中小企业老板可能你不知道；原来中小企业的管理原
2、炒人就要伤人，不行保安把员工的行李丢到大街上，而且老板亲自说：愿意那里告就哪里告，我不怕。
3、新的人力资源经理刚刚到任就知道原
二、旺季：赶货急。
1、先是定定定，不论能否做出来，都定下来再说，一年只有这样一段旺季。
2、旺季就是要打仗的，就是要死人的。出不来货不行，老板说了，死都要死出来。
3、因此，大量招工，大量加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”。都要把货赶出来。
4、结果事故频生，但是老板根本不管。
5、产品直通率直线下降。老板可是真的着急。拼命返工。
6、一个怪圈出现了。越忙越赔钱，不忙还不亏。
7、老板气死，身体拖垮，钱没赚到。
三、开会：骂人急。
1、一旦开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低着头等着骂，因为骂完就代表开完会了。
2、更有甚着，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议，只是骂人会，检讨会，和挨骂会。
3、因此企业的例会很像追悼会。每个人装作痛苦不堪。
4、实际上一出
五、工资：不着急。
1、老板答应每个月的工资，是下个月的15日发，但是企业经营了6年了，从来就是没有一次是15日发工资的。
2、老板在罚款上很着急，但是在发工资上一点都不着急。能够在月底或者月初10号前发就不错了。
3、但是没有一个员工没有意见，可是，只能在暗地里骂娘。在心里骂“天下乌鸦一般黑，这里的老板更加黑”。
4、一个企业如果在工资上没有信誉，你能够相信这是个有品牌，能生产出高质量产品的公司吗，你相信这个企业有未来么。
5、做品牌从正常发工资开始。做团队从这件事开始。做凝聚力，从这件事开始。想要做好，一点不难。
六、销售：拍板急。
一个企业有很多的管理者，各行其政，各司其职。但是，中小企业确实特怪：在企业理，只有一支笔，那就是老板。没有老板签字，一个凳子都拿不出厂门。我在咨询中山小榄一家企业老板的时候，老板见了我们先见了亲人解放军一样，倾诉了有3个小时，一个字累。企业有200人时，老板就跑车间。现在有2500人，有7东楼，他还在跑车间。一天下
结论；中小企业的必经之路，要么自己痛定思痛，下决心内部变革，请职业经理人。
要么，外部情有经验的管理咨询公司，进行管理咨询项目整改；
第一、老板是病根：
中小企业的核心瓶颈，就在中小企业老板自身的身上；想救自己的企业，先改自己的毛病；自己的毛病改了，企业自然就健康了，自然就稳健了。
第二、打基础，建体系是稳健发展之本：
急急急，急什么，企业的基础管理板块如此的薄弱，还急什么，还跑什么，还不停下来，打基础，还急者盖什么楼，地基没打好，继续盖楼，盖得越快，死的越快。
第三、什么样的企业属于中小企业：
中小企业的标准，规模不是标准：只要是老板专权，体系不完善，就是属于中小企业：就需要变革，中山一家企业，2007年，年产值17个亿但是我们一做调研，发现内部管理比一些几千万的企业还烂。8个月后脱胎换骨。老板感谢我们肺腑之言：没想到百十万的管理咨询，就可以把我的企业上一个大台阶，多创造几千万的利润，你们真的很了不起啊，对中国的中小企业，是功德无量啊……
第四、两类企业必须变革：
一类是已经兵临城下，已经举步维艰了，必须下重药。一类是发展速度太快，团队增长太快，不变革就要崩盘，老板和企业承担太大的经营风险。必须请外脑老帮助解决燃眉之急。
第五、找咨询公司的标准：
1、必须请到在本土管理咨询行业打拼8年以上的公司进行项目变革，
2、最好有丰富的变革的成功经验和样板，
3、必须是在企业的可以承担的成本之上，
4、必须是调研能够得到企业对咨询调研报告和咨询方案的认同。
5、能够长期住在企业，与企业同吃同住，全程式服务，即落地式服务。
6、必须有自己的咨询师团队，而不是临时搭建的草台班子。
7、必须是解决企业实际的瓶颈问题：
并进行数字化锁定：1、产品直通率，2、订单及时率，3、仓库帐物卡相符率4员工流失率等。
中国的中小企业是未来中国的希望和脊梁，如何突破生存瓶颈和发展周期，是中小企业的必经之路，能够为中国中小企业做一点事情，扶上马，送一程，善莫大矣，按照很多我们的客户的说法是，功德无量！
2、炒人就要伤人，不行保安把员工的行李丢到大街上，而且老板亲自说：愿意那里告就哪里告，我不怕。
3、新的人力资源经理刚刚到任就知道原
二、旺季：赶货急。
1、先是定定定，不论能否做出来，都定下来再说，一年只有这样一段旺季。
2、旺季就是要打仗的，就是要死人的。出不来货不行，老板说了，死都要死出来。
3、因此，大量招工，大量加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”。都要把货赶出来。
4、结果事故频生，但是老板根本不管。
5、产品直通率直线下降。老板可是真的着急。拼命返工。
6、一个怪圈出现了。越忙越赔钱，不忙还不亏。
7、老板气死，身体拖垮，钱没赚到。
三、开会：骂人急。
1、一旦开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低着头等着骂，因为骂完就代表开完会了。
2、更有甚着，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议，只是骂人会，检讨会，和挨骂会。
3、因此企业的例会很像追悼会。每个人装作痛苦不堪。
4、实际上一出
五、工资：不着急。
1、老板答应每个月的工资，是下个月的15日发，但是企业经营了6年了，从来就是没有一次是15日发工资的。
2、老板在罚款上很着急，但是在发工资上一点都不着急。能够在月底或者月初10号前发就不错了。
3、但是没有一个员工没有意见，可是，只能在暗地里骂娘。在心里骂“天下乌鸦一般黑，这里的老板更加黑”。
4、一个企业如果在工资上没有信誉，你能够相信这是个有品牌，能生产出高质量产品的公司吗，你相信这个企业有未来么。
5、做品牌从正常发工资开始。做团队从这件事开始。做凝聚力，从这件事开始。想要做好，一点不难。
六、销售：拍板急。
一个企业有很多的管理者，各行其政，各司其职。但是，中小企业确实特怪：在企业理，只有一支笔，那就是老板。没有老板签字，一个凳子都拿不出厂门。我在咨询中山小榄一家企业老板的时候，老板见了我们先见了亲人解放军一样，倾诉了有3个小时，一个字累。企业有200人时，老板就跑车间。现在有2500人，有7东楼，他还在跑车间。一天下
结论；中小企业的必经之路，要么自己痛定思痛，下决心内部变革，请职业经理人。
要么，外部情有经验的管理咨询公司，进行管理咨询项目整改；
第一、老板是病根：
中小企业的核心瓶颈，就在中小企业老板自身的身上；想救自己的企业，先改自己的毛病；自己的毛病改了，企业自然就健康了，自然就稳健了。
第二、打基础，建体系是稳健发展之本：
急急急，急什么，企业的基础管理板块如此的薄弱，还急什么，还跑什么，还不停下来，打基础，还急者盖什么楼，地基没打好，继续盖楼，盖得越快，死的越快。
第三、什么样的企业属于中小企业：
中小企业的标准，规模不是标准：只要是老板专权，体系不完善，就是属于中小企业：就需要变革，中山一家企业，2007年，年产值17个亿但是我们一做调研，发现内部管理比一些几千万的企业还烂。8个月后脱胎换骨。老板感谢我们肺腑之言：没想到百十万的管理咨询，就可以把我的企业上一个大台阶，多创造几千万的利润，你们真的很了不起啊，对中国的中小企业，是功德无量啊……
第四、两类企业必须变革：
一类是已经兵临城下，已经举步维艰了，必须下重药。一类是发展速度太快，团队增长太快，不变革就要崩盘，老板和企业承担太大的经营风险。必须请外脑老帮助解决燃眉之急。
第五、找咨询公司的标准：
1、必须请到在本土管理咨询行业打拼8年以上的公司进行项目变革，
2、最好有丰富的变革的成功经验和样板，
3、必须是在企业的可以承担的成本之上，
4、必须是调研能够得到企业对咨询调研报告和咨询方案的认同。
5、能够长期住在企业，与企业同吃同住，全程式服务，即落地式服务。
6、必须有自己的咨询师团队，而不是临时搭建的草台班子。
7、必须是解决企业实际的瓶颈问题：
并进行数字化锁定：1、产品直通率，2、订单及时率，3、仓库帐物卡相符率4员工流失率等。
中国的中小企业是未来中国的希望和脊梁，如何突破生存瓶颈和发展周期，是中小企业的必经之路，能够为中国中小企业做一点事情，扶上马，送一程，善莫大矣，按照很多我们的客户的说法是，功德无量！
