十多年前当有企业提出“以人为本”的理念，一夜之间几乎在中国所有企业都声称自己企业是“以人文本”。但在“以人为本”了十几年，人才管理的问题似乎在很多企业并没有得到真正的解决，大多数的市场化的企业都经常面临如下的人才管理的难题：
各级人才短缺？
高级人才短缺？
中级人才短缺？
一般人力和后备人才队伍的短缺
企业人才流失？
竞争对手挖角？
离职率高，人员流动大？
跳槽高峰期（每年3-4月，毕业1-2年的大学生流失）
企业文化问题？
不融合，冲突不断？
士气低落，效率低下？
文化传统，显规则与潜规则
面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题；有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖；还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢？
近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本，也可以作为资产来管理；人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。而这其中，经营者理念则是人才经营的关键变量。
基本上，从人才经营的角度
以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管理者有很好的工具和方法，也会因为观念和理念的冲突以及资源不足的问题导致无法实施，而企业管理者也经常看不出人力资源管理的真正价值。成本经营型企业经常会面临人员流动性大的挑战，经常发生关键岗位的胜任度和继任的危机，不能应对大的危机和挑战，难以发展壮大。中国民营企业发展的历史只有短短的不到二十年，可以说目前绝大多数民营企业都还处于这一阶段，大家都还没有好的体会去做根本性的改变。可以说随着中国经济的不断发展，越
采用投资型人才经营模式的标杆型企业有：宝洁、微软、IBM、GE、欧莱雅、万科、华为、中兴通讯、中海地产、腾讯、阿里巴巴等。投资型人才经营模式最早是一流的跨国企业的制胜法宝，中国的一流企业也很快掌握了这项技术。明显的标志是，这几年猎头公司的国内客户大幅度的增加。另一个标志是对校园招聘的重视，国内的企业也高度重视从校园直接招聘一流的大学毕业生。笔者09年11月代表公司去武汉大学进行校园招聘，学校的老师告诉我，武汉大学的计算机系学生已经全部落实了单位，因为腾讯在武大对应届的计算机系大学生和研究生开出了本科8000，研究生12000的起薪，毫无疑问，武大最优秀的计算机学生都去了腾讯。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成长环境，这样的企业是行业的人才高地和标杆，而持续的增长将由他们
混合型（差异化）的人才经营有一定好处但也会是很多问题的根源。唐骏在微软采用了很多投资型的人才管理方法，比如唐骏为增强员工的归属感和自豪感，在美罗大厦启用为上海微软的办公地点时，拍板以每月12万的价格争取到当地地铁站的第一个报站名，当唐骏在盛大时，相信他就无法做到同样的事情。如果真去做了，大家会觉得怎么样呢，恐怕矛盾和冲突将无法避免。这也给我们从事人力资源管理的人一个启示，当你有很好的理念和方法时，你可能首先要评估公司是否有这样的环境
各级人才短缺？
高级人才短缺？
中级人才短缺？
一般人力和后备人才队伍的短缺
企业人才流失？
竞争对手挖角？
离职率高，人员流动大？
跳槽高峰期（每年3-4月，毕业1-2年的大学生流失）
企业文化问题？
不融合，冲突不断？
士气低落，效率低下？
文化传统，显规则与潜规则
面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题；有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖；还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢？
近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本，也可以作为资产来管理；人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。而这其中，经营者理念则是人才经营的关键变量。
基本上，从人才经营的角度
以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管理者有很好的工具和方法，也会因为观念和理念的冲突以及资源不足的问题导致无法实施，而企业管理者也经常看不出人力资源管理的真正价值。成本经营型企业经常会面临人员流动性大的挑战，经常发生关键岗位的胜任度和继任的危机，不能应对大的危机和挑战，难以发展壮大。中国民营企业发展的历史只有短短的不到二十年，可以说目前绝大多数民营企业都还处于这一阶段，大家都还没有好的体会去做根本性的改变。可以说随着中国经济的不断发展，越
采用投资型人才经营模式的标杆型企业有：宝洁、微软、IBM、GE、欧莱雅、万科、华为、中兴通讯、中海地产、腾讯、阿里巴巴等。投资型人才经营模式最早是一流的跨国企业的制胜法宝，中国的一流企业也很快掌握了这项技术。明显的标志是，这几年猎头公司的国内客户大幅度的增加。另一个标志是对校园招聘的重视，国内的企业也高度重视从校园直接招聘一流的大学毕业生。笔者09年11月代表公司去武汉大学进行校园招聘，学校的老师告诉我，武汉大学的计算机系学生已经全部落实了单位，因为腾讯在武大对应届的计算机系大学生和研究生开出了本科8000，研究生12000的起薪，毫无疑问，武大最优秀的计算机学生都去了腾讯。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成长环境，这样的企业是行业的人才高地和标杆，而持续的增长将由他们
混合型（差异化）的人才经营有一定好处但也会是很多问题的根源。唐骏在微软采用了很多投资型的人才管理方法，比如唐骏为增强员工的归属感和自豪感，在美罗大厦启用为上海微软的办公地点时，拍板以每月12万的价格争取到当地地铁站的第一个报站名，当唐骏在盛大时，相信他就无法做到同样的事情。如果真去做了，大家会觉得怎么样呢，恐怕矛盾和冲突将无法避免。这也给我们从事人力资源管理的人一个启示，当你有很好的理念和方法时，你可能首先要评估公司是否有这样的环境
