说起工作分析，从事人力资源工作的朋友都比较熟悉，大家对于工作分析的了解主要集中在如何进行《岗位说明书》的编写，以及如何基于《岗位说明书》进行岗位价值评估，加之这一成果相对人力资源管理的其他“两大件"－考核、薪酬，在组织方面的应用不是那么直接，与员工的利益关系不是那么紧密，因此，普遍的反映是：工作分析只能在绩效考核与薪酬设计中发挥”基础性作用"，单纯就工作分析的成果而言，作用不大。还有人更直截了当地认为，《岗位说明书》编写完成之日，也就是它束之高阁之时。
工作分析真的只有“基础性作用"吗？工作分析的过程真的只是简单的编写《岗位说明书》的过程吗？是我们对于工作分析的方法和技术没有完全掌握，还是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一样”实实在在"？带着这些问题，让我们重新回顾与思考：什么是工作分析？
工作分析思想最早起源于古希腊时期，著名的思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：“社会的需求是多种多样的，每个人只有通过社会分工的方法从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。"近一个世纪以来，国内外学者对于工作分析给出了多种定义，一个比较典型的定义是：”所谓工作分析，即分析者采用科学的手段与技术，对每个岗位的工作结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定岗位工作要素特点、性质与要求的过程。"从这一定义我们不难发现，工作分析必须具备以下三个要素，一是分析者，二是科学的手段与技术，三是分析的目标（即：岗位工作的结构因素、性质、相互关系与要求等）。要使得工作分析良好地发挥作用，以上三个要素的整体均好是必须的。
从分析者的角度
从工作分析的目标－岗位－来看，近年来，组织环境变化频繁，组织理念不断更新，集团管理、跨国管理、多维矩阵、扁平化、战略业务单元、跨职能团队、项目管理等组织模式都已在企业广泛应用。在更加复杂和灵活的架构下，越来越多的任务型团队、项目团队等“非常设组织"开始担任重要角色；大型企业开始采用三维甚至四维矩阵，每个岗位在其中担当着多种角色；集团管理中，岗位职责更多地来自于对下属企业管理的”垂直责任"，依赖于集团管控模式的确立……这些问题都令我们感觉到，工作分析的对象－岗位的特征日趋复杂，单一的分析角度、简单的分析方法可能难以满足需要。
再看工作分析的手段与技术。系统的工作分析最早出现在19世纪末至20世纪初。作为一项管理工具，它是在美国工程师泰勒进行科学管理研究的基础上发展而来的。泰勒提出的科学管理原理主要是确定工作的标准化作业方法、选择标准化的作业工具、确定标准作业时间、制定单位时间标准工作量。在泰勒等人科学研究的基础上，工作分析与工作评价制度逐步建立，并首先在工商企业中得到推广和应用。早期的工作分析侧重于对岗位信息的定性描述，随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，以及人们对工作分析结果要求的提高，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现，各种工作分析系统纷纷建立，工作分析方法趋于多样化、系统化，并在20世纪70－80年代逐步趋于成熟。从目前中国企业的应用情况来看，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、工作日志法、写实法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法，等等。
上述方法有一个共性的问题，就是：“就岗位论岗位"，只是关注如何更客观、更准确地把目标岗位分析清楚、描述明白，并没有把这个岗位放到企业运营的大背景之下去考虑。换句话说，以上方法研究的主要是”点效率"，还没有上升到“线效率"的层面。而事实上，我们的岗位是由无数的”任务"组成的，每一个“任务"都是流经本岗位的”线"－工作流－的组成环节。不考虑流程的优化、片面追求针对具体岗位的工作分析技术与方法，必然带来的结果是“局部效率最优，整体效率非优"的局面。因此，流程研究必须要成为工作分析的前置条件。脱离流程谈工作分析，就不可能把岗位职责理清楚、理完善，反而可能导致岗位之间工作配合关系理不顺，岗位职责越清楚，”部门墙"越严重，反而降低了组织的运行效率，破坏了和谐的组织氛围。
由此，我们不难得出结论，工作分析的对象日益复杂，而工作分析的方法本身还没有实现基于流程的全面升级，这就必然导致“对象"与”方法"的脱节，结果是：尽管我们花了很大的精力、按照经典的方法开展了工作分析，但却不能对现实岗位的工作产生具体的指导作用，成果的可用性大大降低。因此，必须超越岗位的界限去研究工作分析问题，才能真正找到实现组织效率最优的途径，而“基于流程的三层面工作分析方法"，正是基于上述问题所提出的、以流程为基础的工作分析工具与方法的组合。
“基于流程的三层面工作分析方法"的基本思路是：承认组织存在公司层、部门层、岗位层三个层面，且各层面在组织中承担的使命不同，所对应的流程层面也不同，工作分析应从各层次所对应的流程入手，自上而下依次完成组织功能分析及架构设计、岗位职责分析及岗位设计、作业分析及作业标准设计。如此进行的工作分析既兼顾了流程的优化，又可形成层次分明、对不同层面均有较强适用性和操作性的管理文件体系，从而对企业的管理工作起到直接的指导作用。以下简要介绍该方法的操作内容。
一、公司层面的工作分析。
公司层面的工作分析，即站在公司整体考虑，如何进行功能与组织架构设计。对企业来说，解决的是有什么功能、设什么部门、定什么职责的问题。
实际操作中，公司层面工作分析的依据有三个，一个是企业战略，一个是业务模式，一个是标杆借鉴，而上述依据最终都会落实到：如何使得公司层面的流程最优化运作。
在公司层面的工作分析中，我们所研究的流程即企业的价值链。作为一个企业
公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构方式。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业，梳理企业的职能模块，探讨最佳的模块组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。
二、部门层面的工作分析。
部门层面的工作分析，即在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么？
部门工作分析是我们应用最多的层面，我们的基本理念是：把“岗位"放到组织的大环境中去研究和考虑。针对具体岗位而言，从横向来看，要在流经它的每一个流程中发挥作用；从纵向来看，对上，它要承接上级组织赋予的使命；对下，要对所管理的下属行使管理责任，如此”十字对标"就可以把岗位的责任与能力要求全面、精确地反映出来。
具体到横向的流程，我们首先搭建企业的流程框架，在此基础上，针对一级流程展开，完成全部二级流程的梳理和描绘，并通过工作坊、流程优化软件等方式对流程进行评估和优化。需要特别注意的是，在部门层面的工作分析中，我们主要研究的是跨部门的流程。在流程优化的基础上，把各流程中针对某岗位的“任务"整合起
岗位层面的工作分析，首先依据的是岗位层面的流程体系，也就是企业的三级流程体系。所谓三级流程，是指针对岗位具体工作任务的、部门范围内的操作性流程，部分企业的作业规范、“操作票"等就属于这类流程。我们从《岗位说明中》中所观察到的职责，是相对概括和抽象的，如”负责办公室印鉴管理"，但如何进行印鉴管理，对不同类型的文件如何用印，如何登记，如何对印鉴进行保管，如何刻制、废止印鉴，如何授权使用印鉴，如何管理下属企业的印鉴……这一系列问题不可能、也无法在《岗位说明书》中阐述。正因如此，我们也无法判定这项工作需要占用多少时间，需要几个人来完成。因此，岗位层面工作分析的基础是三级流程的完善、梳理和优化，基于三级流程，我们才可以具体描述某一项工作的过程和标准，使得新
岗位层面工作分析的成果叫做《作业指导书》或《操作指导书》，对于劳动密集岗位（如：车工）、高风险岗位（如：高压电工）以及从事大量重复工作的岗位（如：接线员）等具有很好的指导和规范作用。同时，岗位层面的工作分析还可以提供岗位操作的工作量记录，从而作为计算劳动定额或人员编制的依据。
四、“基于流程的三层面工作分析"应用案例。
在某国有卷烟销售公司的组织及人力资源管理方案设计中，我们应用“基于流程的三层面工作分析方法"，取得了较好的效果。
首先，为进行组织结构优化，我们对企业的三大主要业务链条（销售、烟叶、专卖）进行了系统的梳理，基于主业务链条确定了业务部门的组织架构。在此基础上，基于企业发展战略和标杆研究，整理形成了89个职能模块，通过对上述功能模块的组合方式进行比较和论证，确定了部门组织架构方案，并对各部门的职责进行了梳理和完善。
在组织架构基本确定的基础上，我们与企业管理层共同确定了公司的流程框架，明确了二级流程清单，开始进行二级流程的描绘、梳理和优化。基于部门职责和二级流程优化的成果，我们进行岗位设计方案的论证，并组织编写了《岗位说明书》，理顺了岗位职责，明确了各岗位的任职要求。
为了确定责任重大、人数众多的客户经理、市管员等一线“五大员"的劳动定额、考核标准等，我们分成若干小组，实地观察了100多名一线人员的工作，采用《跟班写实表》记录各项工作的耗用时间、工作要点，采用照相机、摄像机记录各项工作的过程，基于上述数据和资料编写了《一线岗位作业指导书》、《一线岗位劳动定额方案》及《一线岗位业绩考核办法》。
当前，项目的各项成果已经在该公司全面启用。客户反映，改革之后企业的组织架构更加合理，岗位设置更加科学，工作标准更加精准，对于规范管理体系、明确责权分派、提高劳动效率、提升管理水平起到了很好的作用。
同样是工作分析，由于采用了“基于流程的三层面工作分析方法"，针对企业的不同层面，分别提供了有针对性的解决方案，也使得工作分析的成果达到了全面、深入的应用。由此可见，工作分析不是只有”基础性作用"，也不是只能够出产《岗位说明书》，只要选择方法得当，完全是能够对企业各层面的组织运作起到实实在在的规划、规范和规制作用。
工作分析真的只有“基础性作用"吗？工作分析的过程真的只是简单的编写《岗位说明书》的过程吗？是我们对于工作分析的方法和技术没有完全掌握，还是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一样”实实在在"？带着这些问题，让我们重新回顾与思考：什么是工作分析？
工作分析思想最早起源于古希腊时期，著名的思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：“社会的需求是多种多样的，每个人只有通过社会分工的方法从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。"近一个世纪以来，国内外学者对于工作分析给出了多种定义，一个比较典型的定义是：”所谓工作分析，即分析者采用科学的手段与技术，对每个岗位的工作结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定岗位工作要素特点、性质与要求的过程。"从这一定义我们不难发现，工作分析必须具备以下三个要素，一是分析者，二是科学的手段与技术，三是分析的目标（即：岗位工作的结构因素、性质、相互关系与要求等）。要使得工作分析良好地发挥作用，以上三个要素的整体均好是必须的。
从分析者的角度
从工作分析的目标－岗位－来看，近年来，组织环境变化频繁，组织理念不断更新，集团管理、跨国管理、多维矩阵、扁平化、战略业务单元、跨职能团队、项目管理等组织模式都已在企业广泛应用。在更加复杂和灵活的架构下，越来越多的任务型团队、项目团队等“非常设组织"开始担任重要角色；大型企业开始采用三维甚至四维矩阵，每个岗位在其中担当着多种角色；集团管理中，岗位职责更多地来自于对下属企业管理的”垂直责任"，依赖于集团管控模式的确立……这些问题都令我们感觉到，工作分析的对象－岗位的特征日趋复杂，单一的分析角度、简单的分析方法可能难以满足需要。
再看工作分析的手段与技术。系统的工作分析最早出现在19世纪末至20世纪初。作为一项管理工具，它是在美国工程师泰勒进行科学管理研究的基础上发展而来的。泰勒提出的科学管理原理主要是确定工作的标准化作业方法、选择标准化的作业工具、确定标准作业时间、制定单位时间标准工作量。在泰勒等人科学研究的基础上，工作分析与工作评价制度逐步建立，并首先在工商企业中得到推广和应用。早期的工作分析侧重于对岗位信息的定性描述，随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，以及人们对工作分析结果要求的提高，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现，各种工作分析系统纷纷建立，工作分析方法趋于多样化、系统化，并在20世纪70－80年代逐步趋于成熟。从目前中国企业的应用情况来看，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、工作日志法、写实法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法，等等。
上述方法有一个共性的问题，就是：“就岗位论岗位"，只是关注如何更客观、更准确地把目标岗位分析清楚、描述明白，并没有把这个岗位放到企业运营的大背景之下去考虑。换句话说，以上方法研究的主要是”点效率"，还没有上升到“线效率"的层面。而事实上，我们的岗位是由无数的”任务"组成的，每一个“任务"都是流经本岗位的”线"－工作流－的组成环节。不考虑流程的优化、片面追求针对具体岗位的工作分析技术与方法，必然带来的结果是“局部效率最优，整体效率非优"的局面。因此，流程研究必须要成为工作分析的前置条件。脱离流程谈工作分析，就不可能把岗位职责理清楚、理完善，反而可能导致岗位之间工作配合关系理不顺，岗位职责越清楚，”部门墙"越严重，反而降低了组织的运行效率，破坏了和谐的组织氛围。
由此，我们不难得出结论，工作分析的对象日益复杂，而工作分析的方法本身还没有实现基于流程的全面升级，这就必然导致“对象"与”方法"的脱节，结果是：尽管我们花了很大的精力、按照经典的方法开展了工作分析，但却不能对现实岗位的工作产生具体的指导作用，成果的可用性大大降低。因此，必须超越岗位的界限去研究工作分析问题，才能真正找到实现组织效率最优的途径，而“基于流程的三层面工作分析方法"，正是基于上述问题所提出的、以流程为基础的工作分析工具与方法的组合。
“基于流程的三层面工作分析方法"的基本思路是：承认组织存在公司层、部门层、岗位层三个层面，且各层面在组织中承担的使命不同，所对应的流程层面也不同，工作分析应从各层次所对应的流程入手，自上而下依次完成组织功能分析及架构设计、岗位职责分析及岗位设计、作业分析及作业标准设计。如此进行的工作分析既兼顾了流程的优化，又可形成层次分明、对不同层面均有较强适用性和操作性的管理文件体系，从而对企业的管理工作起到直接的指导作用。以下简要介绍该方法的操作内容。
一、公司层面的工作分析。
公司层面的工作分析，即站在公司整体考虑，如何进行功能与组织架构设计。对企业来说，解决的是有什么功能、设什么部门、定什么职责的问题。
实际操作中，公司层面工作分析的依据有三个，一个是企业战略，一个是业务模式，一个是标杆借鉴，而上述依据最终都会落实到：如何使得公司层面的流程最优化运作。
在公司层面的工作分析中，我们所研究的流程即企业的价值链。作为一个企业
公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构方式。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业，梳理企业的职能模块，探讨最佳的模块组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。
二、部门层面的工作分析。
部门层面的工作分析，即在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么？
部门工作分析是我们应用最多的层面，我们的基本理念是：把“岗位"放到组织的大环境中去研究和考虑。针对具体岗位而言，从横向来看，要在流经它的每一个流程中发挥作用；从纵向来看，对上，它要承接上级组织赋予的使命；对下，要对所管理的下属行使管理责任，如此”十字对标"就可以把岗位的责任与能力要求全面、精确地反映出来。
具体到横向的流程，我们首先搭建企业的流程框架，在此基础上，针对一级流程展开，完成全部二级流程的梳理和描绘，并通过工作坊、流程优化软件等方式对流程进行评估和优化。需要特别注意的是，在部门层面的工作分析中，我们主要研究的是跨部门的流程。在流程优化的基础上，把各流程中针对某岗位的“任务"整合起
岗位层面的工作分析，首先依据的是岗位层面的流程体系，也就是企业的三级流程体系。所谓三级流程，是指针对岗位具体工作任务的、部门范围内的操作性流程，部分企业的作业规范、“操作票"等就属于这类流程。我们从《岗位说明中》中所观察到的职责，是相对概括和抽象的，如”负责办公室印鉴管理"，但如何进行印鉴管理，对不同类型的文件如何用印，如何登记，如何对印鉴进行保管，如何刻制、废止印鉴，如何授权使用印鉴，如何管理下属企业的印鉴……这一系列问题不可能、也无法在《岗位说明书》中阐述。正因如此，我们也无法判定这项工作需要占用多少时间，需要几个人来完成。因此，岗位层面工作分析的基础是三级流程的完善、梳理和优化，基于三级流程，我们才可以具体描述某一项工作的过程和标准，使得新
岗位层面工作分析的成果叫做《作业指导书》或《操作指导书》，对于劳动密集岗位（如：车工）、高风险岗位（如：高压电工）以及从事大量重复工作的岗位（如：接线员）等具有很好的指导和规范作用。同时，岗位层面的工作分析还可以提供岗位操作的工作量记录，从而作为计算劳动定额或人员编制的依据。
四、“基于流程的三层面工作分析"应用案例。
在某国有卷烟销售公司的组织及人力资源管理方案设计中，我们应用“基于流程的三层面工作分析方法"，取得了较好的效果。
首先，为进行组织结构优化，我们对企业的三大主要业务链条（销售、烟叶、专卖）进行了系统的梳理，基于主业务链条确定了业务部门的组织架构。在此基础上，基于企业发展战略和标杆研究，整理形成了89个职能模块，通过对上述功能模块的组合方式进行比较和论证，确定了部门组织架构方案，并对各部门的职责进行了梳理和完善。
在组织架构基本确定的基础上，我们与企业管理层共同确定了公司的流程框架，明确了二级流程清单，开始进行二级流程的描绘、梳理和优化。基于部门职责和二级流程优化的成果，我们进行岗位设计方案的论证，并组织编写了《岗位说明书》，理顺了岗位职责，明确了各岗位的任职要求。
为了确定责任重大、人数众多的客户经理、市管员等一线“五大员"的劳动定额、考核标准等，我们分成若干小组，实地观察了100多名一线人员的工作，采用《跟班写实表》记录各项工作的耗用时间、工作要点，采用照相机、摄像机记录各项工作的过程，基于上述数据和资料编写了《一线岗位作业指导书》、《一线岗位劳动定额方案》及《一线岗位业绩考核办法》。
当前，项目的各项成果已经在该公司全面启用。客户反映，改革之后企业的组织架构更加合理，岗位设置更加科学，工作标准更加精准，对于规范管理体系、明确责权分派、提高劳动效率、提升管理水平起到了很好的作用。
同样是工作分析，由于采用了“基于流程的三层面工作分析方法"，针对企业的不同层面，分别提供了有针对性的解决方案，也使得工作分析的成果达到了全面、深入的应用。由此可见，工作分析不是只有”基础性作用"，也不是只能够出产《岗位说明书》，只要选择方法得当，完全是能够对企业各层面的组织运作起到实实在在的规划、规范和规制作用。
