配房配车，怎么还是留不住人？专家解析：经过仔细分析，我们认为主要问题应该是出在执行阶段的各个环节。
配房配车，怎么还是留不住人？
企业咨询：我是某高新技术企业的一位人力资源总监，为了留住一些关键岗位的人才，我们公司采取了配车配房的福利措施。对于一些需要留住的关键岗位的人才，公司给每人配车一辆、住房一套，但我们同时也规定需要在公司工作10年，每年按配置车、房总价的10%均摊。合同期满，车、房所有权归员工所有。今年，我们一位核心员工突然提出了辞职，他已经在公司工作了7年，这件事让我非常头痛，为什么公司除工资、奖金等收入后，额外给予这么优厚的条件，员工还会离开！怎样才能留住他们？
专家解析：经过仔细分析，我们认为主要问题应该是出在执行阶段的各个环节。
一、公司在思想上主观认为享受了该待遇的员工一定会按照既定的“路线”留下
在对这两家公司的诊断调查中发现，公司对享受该待遇的员工从签订协议后，相对于其他员工
二、忽略了人的情感和需求层次的变化。
对于一个企业，首先需要的是解决生存问题，之后就是发展问题了。同样的，对于一个人来说也是这样。
企业通过送车、买房等政策，使员工一下子解决了生存和温饱问题，可以说基本过上了小康生活。在这种前提下，人会产生两种需求：一是希望在企业这个团队里能够得到尊重；二是希望自己的付出能够得到认同，证明自己存在的价值，进而体现自己的成就感。
在实际调查中，享受该待遇的人员之所以随着时间的推移而消极工作、混天度日甚至选择离开，基本上也是基于这两种情况。
如果企业决定采取送车、买房的政策来留住人才，建议采取以下方法：
1.首先，要在设计该制度时充分考虑“奖励要及时更应该持续”。消除签订了协议就一定会执行完毕既定“路线”的思想，对这些关键核心人才给予更多的关心、关怀、关注。同时，在日常的工作中，注意对这些人才的定期思想交流、沟通。强化对他们的专业培训和职业辅导。
2.要重视关键核心人才的情感和发展层次的变化。通过定期的家访、定期的家庭活动等方式对关键核心人才给予更多的情感关心，同时，对于团队中的“老同志”要给予更多的关注，要创造条件让他们继续成为团队中“不可或缺的人”，同时，给予取得成绩的员工及时的表扬，以增加其个人的成就感。
世界杯来了 我们的工作还能高效吗？
企业咨询：最近，世界杯比赛锁住了球迷的心，但是我们也发现，部分员工在上班的时候也有点心不在焉，这种“世界杯”的状态在一定程度上影响了正常工作，我们老板也挺发愁，我想通过杂志向专家请教一下，怎样才能有效的约束员工、加强工作。尽量的减少类似赛事对工作带来的负面影响？ 采集者退散
专家解析：的确，最近由于世界杯赛事，很多员工，尤其是男性员工工作不在状态的很多，但是这种负面影响并不是必然，成都武侯祠中的对联有一句话：“不审势则宽严皆误”，我们也可以说“审时度势则宽严皆利”。企业老板完全可以利用世界杯的机会来做些文章，特别是在加强企业文化建设方面。具体操作方式多种多样，其中可以参考以下思路：
首先，要在事前做好分析。例如，要充分考虑到赛程的负荷和工作负荷的冲突；考虑到员工中哪些是铁杆球迷、伪球迷、非球迷；考虑到员工是哪些球迷、是什么球队的球迷等。其实这也是人性化管理的一个很重要的方面，你需要去了解员工，在掌握了相应的信息之后，可以根据总体的工作情况做相应的一些安排，这样一来，既能保证工作的正常进展，也让员工在心灵深处得到公司的关爱，对今后的工作开展更为有利，当然，在这种情况下，还需要适当照顾到非球迷的感受，总之，确保公平的前提下做一些适当的调整事有利无害的。
其次，做好日常管理。比如，可以把上班后10分钟、下班前10分钟作为世界杯讨论时间。既然是一个世界性的赛事，如果为了怕影响工作，不让员工在工作期间聊也是不太可能的，既然如此，不如拿出专门的时间，来作为他们的情绪出口，让他们公开去聊，这样一来，还可以增进员工之间的感情，我们说团队合作的基础之一就是员工之间的融洽相处。此外，我们还可以建立休息室让员工休息讨论。其实，从长远看，这些人性化的措施都是网罗“民心”的一个有力的工具。也许牺牲了一些眼前的利益，但对公司的长远发展是有利的。
第三，可以做一些事件营销。比如弹性办公，老板可以请球迷周五晚上到酒吧看球，这肯定比一般的团队建设活动效果好。还可以做一些有奖预测，公司出奖品。另外，通过球赛来谈管理也是一个不错的选择，朝鲜的比赛一直是大家热议的话题，其坚毅的品格得到了世人的赞赏，我们完全可以通过这样一场赛事来讨论意志和实力，在打造企业文化上下功夫。
其实，世界杯是一个很好的沟通机会，平时难得有个话题让大家都这么容易参与，企业完全可以利用这一机会
专家解析：实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言，通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置，一个良好运行的绩效考核体系应该具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标。
既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。如果企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？这是我们在进行绩效考核之前需要解决的一个问题。
假设二：员工的职责是明确的。
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。我们举一个家族企业的例子，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我象他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。
假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核方案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现，所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论上完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是否有吸引力是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核，结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了，那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
企业咨询：我是某高新技术企业的一位人力资源总监，为了留住一些关键岗位的人才，我们公司采取了配车配房的福利措施。对于一些需要留住的关键岗位的人才，公司给每人配车一辆、住房一套，但我们同时也规定需要在公司工作10年，每年按配置车、房总价的10%均摊。合同期满，车、房所有权归员工所有。今年，我们一位核心员工突然提出了辞职，他已经在公司工作了7年，这件事让我非常头痛，为什么公司除工资、奖金等收入后，额外给予这么优厚的条件，员工还会离开！怎样才能留住他们？
专家解析：经过仔细分析，我们认为主要问题应该是出在执行阶段的各个环节。
一、公司在思想上主观认为享受了该待遇的员工一定会按照既定的“路线”留下
在对这两家公司的诊断调查中发现，公司对享受该待遇的员工从签订协议后，相对于其他员工
二、忽略了人的情感和需求层次的变化。
对于一个企业，首先需要的是解决生存问题，之后就是发展问题了。同样的，对于一个人来说也是这样。
企业通过送车、买房等政策，使员工一下子解决了生存和温饱问题，可以说基本过上了小康生活。在这种前提下，人会产生两种需求：一是希望在企业这个团队里能够得到尊重；二是希望自己的付出能够得到认同，证明自己存在的价值，进而体现自己的成就感。
在实际调查中，享受该待遇的人员之所以随着时间的推移而消极工作、混天度日甚至选择离开，基本上也是基于这两种情况。
如果企业决定采取送车、买房的政策来留住人才，建议采取以下方法：
1.首先，要在设计该制度时充分考虑“奖励要及时更应该持续”。消除签订了协议就一定会执行完毕既定“路线”的思想，对这些关键核心人才给予更多的关心、关怀、关注。同时，在日常的工作中，注意对这些人才的定期思想交流、沟通。强化对他们的专业培训和职业辅导。
2.要重视关键核心人才的情感和发展层次的变化。通过定期的家访、定期的家庭活动等方式对关键核心人才给予更多的情感关心，同时，对于团队中的“老同志”要给予更多的关注，要创造条件让他们继续成为团队中“不可或缺的人”，同时，给予取得成绩的员工及时的表扬，以增加其个人的成就感。
世界杯来了 我们的工作还能高效吗？
企业咨询：最近，世界杯比赛锁住了球迷的心，但是我们也发现，部分员工在上班的时候也有点心不在焉，这种“世界杯”的状态在一定程度上影响了正常工作，我们老板也挺发愁，我想通过杂志向专家请教一下，怎样才能有效的约束员工、加强工作。尽量的减少类似赛事对工作带来的负面影响？ 采集者退散
专家解析：的确，最近由于世界杯赛事，很多员工，尤其是男性员工工作不在状态的很多，但是这种负面影响并不是必然，成都武侯祠中的对联有一句话：“不审势则宽严皆误”，我们也可以说“审时度势则宽严皆利”。企业老板完全可以利用世界杯的机会来做些文章，特别是在加强企业文化建设方面。具体操作方式多种多样，其中可以参考以下思路：
首先，要在事前做好分析。例如，要充分考虑到赛程的负荷和工作负荷的冲突；考虑到员工中哪些是铁杆球迷、伪球迷、非球迷；考虑到员工是哪些球迷、是什么球队的球迷等。其实这也是人性化管理的一个很重要的方面，你需要去了解员工，在掌握了相应的信息之后，可以根据总体的工作情况做相应的一些安排，这样一来，既能保证工作的正常进展，也让员工在心灵深处得到公司的关爱，对今后的工作开展更为有利，当然，在这种情况下，还需要适当照顾到非球迷的感受，总之，确保公平的前提下做一些适当的调整事有利无害的。
其次，做好日常管理。比如，可以把上班后10分钟、下班前10分钟作为世界杯讨论时间。既然是一个世界性的赛事，如果为了怕影响工作，不让员工在工作期间聊也是不太可能的，既然如此，不如拿出专门的时间，来作为他们的情绪出口，让他们公开去聊，这样一来，还可以增进员工之间的感情，我们说团队合作的基础之一就是员工之间的融洽相处。此外，我们还可以建立休息室让员工休息讨论。其实，从长远看，这些人性化的措施都是网罗“民心”的一个有力的工具。也许牺牲了一些眼前的利益，但对公司的长远发展是有利的。
第三，可以做一些事件营销。比如弹性办公，老板可以请球迷周五晚上到酒吧看球，这肯定比一般的团队建设活动效果好。还可以做一些有奖预测，公司出奖品。另外，通过球赛来谈管理也是一个不错的选择，朝鲜的比赛一直是大家热议的话题，其坚毅的品格得到了世人的赞赏，我们完全可以通过这样一场赛事来讨论意志和实力，在打造企业文化上下功夫。
其实，世界杯是一个很好的沟通机会，平时难得有个话题让大家都这么容易参与，企业完全可以利用这一机会
专家解析：实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言，通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置，一个良好运行的绩效考核体系应该具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标。
既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。如果企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？这是我们在进行绩效考核之前需要解决的一个问题。
假设二：员工的职责是明确的。
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。我们举一个家族企业的例子，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我象他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。
假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核方案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现，所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论上完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是否有吸引力是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核，结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了，那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
