中国企业处于快速发展期，从结构上说，不能和国外的成熟大企业相拼，“国外企业犹如骆驼，中国企业是兔子，不能用牵骆驼的方法
·早年，三株营销组织下沉，办事处建立在乡镇，迅速形成了在中国农村的绝对优势，创造了3年的传奇营销
·圣象地板率先导入强化地板，成为中国强化地板第一品牌
“快”有几个含义
产品更新快——以新品改变经销商利润格局，促成发展。
娃哈哈的2010扩张——从400多亿的09年度销售额到今年730亿的销售目标，仅仅在已经固有的产品上发力，是不现实的，娃哈哈连续出品多款新品，如营养果粒，迅速创造全新品类，形成竞争优势。娃哈哈的产品更新，平均每半年就有一款主力产品出现。
渠道覆盖快——改变经销商的资金和产品结构，形成占有的事实
渠道是营销的核心要素，优质渠道被多家企业所重点关注，如何形成经销商乃至二批商的合作，成为重点。王老吉依靠经销商，组织二批商会议，迅速实现产品从经销商库房向二批商所控制的终端转移，成功实现了阻击。
传播凶猛——一年的广告费集中在三个月砸下，逼迫消费者认知
每年从下半年九月开始，各大媒体的广告量就直线上升，各大企业都开始为争夺下半年的黄金销售期而努力。在这段时间，广告的投入量基本占据全年的60%，而在国庆后春节前的广告大战，更是触目惊心。就如战争一样，如果把有限的资源投入到长期的战线里，结果可能兵败麦城，而如果集中优势兵力，集中轰炸，往往取得阶段性的成功。
做透根据地——打出榜样的力量
如果各个区域的销售都是点到而止，那么这个企业的销售，永远处于不停的招商，不停的新进入市场阶段。只有真正在一些区域，做出更大的力度，集中资源，才有机会获得更多的胜利果实。小区域的胜利，能形成造血，能辐射，能形成榜样的力量。
率先导入服务——离消费者更近，与成功越近
上海汽车销售中，曾经最领先的企业并不是现在的永达、东昌，而是一个小公司。他们率先完成了与银行的合作，可以形成具有竞争力的银行汽车贷款，也由此成为当时上海汽车业的黑马，让规模型的经销商大为吃惊，并最终导致了全行业的汽车贷款业务发展。而这个小公司，也因为快速的积累，已经成为庞大的集团公司，汽车也就不是他唯一的生意了。
以快治慢，这是行业发展的规律。赢效率者赢天下。
中国企业的成长，要练拳头而非全面
我们应该允许中国企业在成长的过程中，有不成熟，关键是要锻炼出企业的核心竞争力，这就是拳头。不同的企业，核心竞争力是不同的方法，有的产品制胜，有的研发制胜，有的渠道制胜，有的速度制胜，有的管理制胜，有的服务制胜。不论如何，都有一个自己赖以生存的竞争优势。练好拳头，能在关键时刻打赢关键战役，能保障中国企业在成长的路径中，克服困难，看到下一个机会点。
中国欧式家具第一品牌亚振的高总曾经说，他们成功，就是19年做了一件事，保持品牌的稳定，维护产品的风格。时间证明了一切，在一线二线区域，亚振的销量遥遥领先。而中国很多企业，在进入到发展期后，往往被别人的成功耀花了眼睛，于是，跟进其他企业，全面开花的事情时有发生，结果呢，却因为没有自己独特的竞争能力，整个企业的发展异常缓慢，甚至严重制约了企业的发展。
中国企业的成长，抱团前进快于独树一帜
中国市场大，很少有企业能全面覆盖。而如果仅仅有一家企业具有自己的独特优势，就力图通过该优势独领风骚，结果往往是失败的。构建抱团策略，共同先做大市场，然后通过构建差异，形成区隔，这是中国企业发展的一条重要路线。
营销倡导差异化生存，不是说完全与众不同，而是有共同的根但是有不同的枝叶。完全的差异，由于教育成本过高，往往是先锋变成先烈。不要说更多的成长型企业还无法承受过高的成本，即便娃哈哈这样的企业，都曾经有开发啤儿茶爽这样完全差异的产品，而最终草草收场。抱团前进需要注意几个要素：
·商业不鼓励原创——娃哈哈的HELLO C和农夫果园的水溶C100，其实来自台湾同一个配方。在台湾风靡后，进入中国，同样的产品性质，但是给人稍有偏差的产品感受，形成了一对孪生兄弟的携手前进之路。
·既相似又区隔——重庆富侨足浴连锁，猛的一看是一家企业，但是其实，他们是由四家公司组成的兄弟，重庆家荣富侨足浴，重庆家华富侨足浴，重庆家富富侨足浴，重庆家贵富侨足浴。也正因为他们整体上具有相似性，而事实上有所有区隔，形成了消费者对于富侨足浴整体的认知，为每个富侨足浴都带
如果还是成长型企业，抱团往往比独树一帜，更能得到发展的机会。
总结中国企业成长的四大定律：
1、 创想改变格局，不能按照成熟企业的路线前进
2、 速度决定成败，破袭战比阵地战更重要
3、 打造核心竞争，以主营和主要产品突围而非全面开花
4、 竞合大于竞争，抱团前进效率更高
