本文结合S公司实施平衡计分卡进行战略管理的案例详细论述了平衡记分卡在企业战略管理中应用的各个步骤、具体指标体系的建立和应注意的问题，旨在帮助企业科学合理地运用平衡记分卡，促进企业战略目标的实现和自身的可持续发展。
基于Kaplan等专家在理论层面的不断开拓创新与平衡计分卡实践的不断进步完善的结合，平衡计分卡已经由最初的绩效测量工具发展成为企业战略协同工具，成为全球企业战略管理工具的主流。平衡计分卡历经四个演变过程：
1.平衡计分卡——绩效评价时代。1992年《哈佛商业评论》刊登的《平衡计分卡：测量绩效驱动因素的新方法》一文中指出传统的财务会计模式无法评估企业前瞻性的投资，须改用将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）——解决"我们能为股东做些什么？"；顾客（Customer）——解决"顾客如何看待我们？"；企业内部流程（Internal Business Processes）——解决"我们擅长什么？"；学习与成长（Learning and Growth）——解决“我们在进步吗？”。
2.平衡计分卡——战略中心组织时代。1996年《利用平衡计分卡作为战略管理系统》一文将平衡计分卡作为企业战略管理的核心工具，提出战略中心组织和战略地图的概念与衔接组织衡量和管理系统和组织战略所需遵循的五项原则：（1）把战略转化为操作指令（2）变革组织以适用战略（3）使战略成为员工的日常工作（4）使战略成为一个连续的流程（5）通过管理层的领导艺术来动员变革。
3.平衡计分卡——战略地图时代。Kaplan与Norton在2000年《战略有麻烦？绘出你的战略未
至此，平衡计分卡的内涵丰富发展成为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”四个层面的战略执行管理系统。
S公司在战略管理中导入平衡计分卡
2009年初，S公司提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。”在战略管理研究过程中，S公司意识到公司原有的管理控制体系无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者。S公司需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。
S公司开始引入平衡计分卡系统——公司一年至少准备四次长期和短期预测。随着新计划过程的采用，S公司把关注的焦点从细节开始转向战略目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。S公司产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。首先，S公司注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，S公司着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。S公司不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，S公司为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测，并且长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告S公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。S公司的平衡计分卡系统导入顺次及具体步骤包括：
1.愿景导入：组织诊断；现在组织战略检视；现在指标分析；信息环境评估；愿景导入与制定。 采集者退散
2.战略及绩效衡量指标导入：战略分析；战略模式与地图建立；KPI形成。
3.BSCe化系统建设：系统培训与咨询；KPI资料汇总；制定绩效管理办法流程；管理平台建立。
4.系统维护与修正：每周一次维护会议；指标收敛、目标警戒值及权重检讨；战略执行困难度与解决方案提议。
S公司基于平衡计分卡所建立起来的企业战管管理控制及评估体系，其业绩报告含盖各个分支机构和部门提交的报告。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据战略执行反馈报告，S公司的管理层把握公司多项战略指标的完成情况，包括资本增长率、新市场开发能力、经济增加值、客户赢利能力、公司形象、技术变化适应度、法律变化适应度，以实现企业战略管理的终极目标——企业价值最大化。S公司实施平衡计分卡对其他企业的借鉴与启示：
1.平衡计分卡要坚持战略导向，以组织战略目标作为评价的起点和终点，在明确组织的战略地图和关键成功因素的基础上，将战略目标转化为关键绩效指标，在组织各个层面进行分解，使各部门和员工能够通过任务的完成促进组织战略的实现。
2.平衡计分卡要关注价值创造能力，构建一种基于组织核心竞争力的、以提升客户管理和客户服务质量为核心的价值创造模式。
3.绩效考核要加强领导、组织和沟通，实施和调控平衡计分卡，应成立由S公司总裁亲自负责的绩效评价领导小组，贯彻“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的基本原则与要求。
总结
平衡计分卡除了作为绩效评价体系之外，更为管理者及专业人员提供了一个全面的战略管理框架。在企业战略管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确企业所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，使得在企业战略管理中对各种管理程序进行整合。另外，平衡计分卡将创新能力纳入业绩评价体系，鼓励经营者充分考虑企业长远发展，不断提高企业的产品创新、服务创新、市场创新及管理创新能力，以更好地满足现实的与潜在的消费需求。 采集者退散
平衡计分卡系统的实施不能具有盲目性，企业高层应充分考虑多方面因素判断企业目前的状况是否适合推行平衡计分卡系统，企业一般需要考虑的因素包括：
1.高瞻远瞩的愿景。愿景绝对必须是高瞻远瞩的，既要有现实性，也要有未来性，并且是经过慎重考虑的。
2.众所聚焦的战略。企业战略管理的重点当然首重聚焦与取舍，不然就会“上有战略，下有想法”，一盘散沙而团队不能有效合作。如图1所示，企业的战略是指导其他四个维度运作的核心，是平衡计分卡的灵魂。
3.具体可量化的指标。财务业绩、顾客需求、内部流程、学习成长四个维度均是可以量化的指标，有的直接可以从财务报表中得到，有的通过对企业内部相关人员的调查或询求专家的意见，可以相应的进行指标量化。
4.弹性应变的能力。企业的应变能力要像变色龙一样，随时注意到外在环境的变化并进行调整。平衡计分卡的上马，是“结婚典礼”而不是“毕业典礼”，持续升级与改善才刚刚开始。
1.平衡计分卡——绩效评价时代。1992年《哈佛商业评论》刊登的《平衡计分卡：测量绩效驱动因素的新方法》一文中指出传统的财务会计模式无法评估企业前瞻性的投资，须改用将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）——解决"我们能为股东做些什么？"；顾客（Customer）——解决"顾客如何看待我们？"；企业内部流程（Internal Business Processes）——解决"我们擅长什么？"；学习与成长（Learning and Growth）——解决“我们在进步吗？”。
2.平衡计分卡——战略中心组织时代。1996年《利用平衡计分卡作为战略管理系统》一文将平衡计分卡作为企业战略管理的核心工具，提出战略中心组织和战略地图的概念与衔接组织衡量和管理系统和组织战略所需遵循的五项原则：（1）把战略转化为操作指令（2）变革组织以适用战略（3）使战略成为员工的日常工作（4）使战略成为一个连续的流程（5）通过管理层的领导艺术来动员变革。
3.平衡计分卡——战略地图时代。Kaplan与Norton在2000年《战略有麻烦？绘出你的战略未
至此，平衡计分卡的内涵丰富发展成为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”四个层面的战略执行管理系统。
S公司在战略管理中导入平衡计分卡
2009年初，S公司提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。”在战略管理研究过程中，S公司意识到公司原有的管理控制体系无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者。S公司需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。
S公司开始引入平衡计分卡系统——公司一年至少准备四次长期和短期预测。随着新计划过程的采用，S公司把关注的焦点从细节开始转向战略目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。S公司产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。首先，S公司注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，S公司着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。S公司不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，S公司为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测，并且长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告S公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。S公司的平衡计分卡系统导入顺次及具体步骤包括：
1.愿景导入：组织诊断；现在组织战略检视；现在指标分析；信息环境评估；愿景导入与制定。 采集者退散
2.战略及绩效衡量指标导入：战略分析；战略模式与地图建立；KPI形成。
3.BSCe化系统建设：系统培训与咨询；KPI资料汇总；制定绩效管理办法流程；管理平台建立。
4.系统维护与修正：每周一次维护会议；指标收敛、目标警戒值及权重检讨；战略执行困难度与解决方案提议。
S公司基于平衡计分卡所建立起来的企业战管管理控制及评估体系，其业绩报告含盖各个分支机构和部门提交的报告。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据战略执行反馈报告，S公司的管理层把握公司多项战略指标的完成情况，包括资本增长率、新市场开发能力、经济增加值、客户赢利能力、公司形象、技术变化适应度、法律变化适应度，以实现企业战略管理的终极目标——企业价值最大化。S公司实施平衡计分卡对其他企业的借鉴与启示：
1.平衡计分卡要坚持战略导向，以组织战略目标作为评价的起点和终点，在明确组织的战略地图和关键成功因素的基础上，将战略目标转化为关键绩效指标，在组织各个层面进行分解，使各部门和员工能够通过任务的完成促进组织战略的实现。
2.平衡计分卡要关注价值创造能力，构建一种基于组织核心竞争力的、以提升客户管理和客户服务质量为核心的价值创造模式。
3.绩效考核要加强领导、组织和沟通，实施和调控平衡计分卡，应成立由S公司总裁亲自负责的绩效评价领导小组，贯彻“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的基本原则与要求。
总结
平衡计分卡除了作为绩效评价体系之外，更为管理者及专业人员提供了一个全面的战略管理框架。在企业战略管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确企业所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，使得在企业战略管理中对各种管理程序进行整合。另外，平衡计分卡将创新能力纳入业绩评价体系，鼓励经营者充分考虑企业长远发展，不断提高企业的产品创新、服务创新、市场创新及管理创新能力，以更好地满足现实的与潜在的消费需求。 采集者退散
平衡计分卡系统的实施不能具有盲目性，企业高层应充分考虑多方面因素判断企业目前的状况是否适合推行平衡计分卡系统，企业一般需要考虑的因素包括：
1.高瞻远瞩的愿景。愿景绝对必须是高瞻远瞩的，既要有现实性，也要有未来性，并且是经过慎重考虑的。
2.众所聚焦的战略。企业战略管理的重点当然首重聚焦与取舍，不然就会“上有战略，下有想法”，一盘散沙而团队不能有效合作。如图1所示，企业的战略是指导其他四个维度运作的核心，是平衡计分卡的灵魂。
3.具体可量化的指标。财务业绩、顾客需求、内部流程、学习成长四个维度均是可以量化的指标，有的直接可以从财务报表中得到，有的通过对企业内部相关人员的调查或询求专家的意见，可以相应的进行指标量化。
4.弹性应变的能力。企业的应变能力要像变色龙一样，随时注意到外在环境的变化并进行调整。平衡计分卡的上马，是“结婚典礼”而不是“毕业典礼”，持续升级与改善才刚刚开始。
