1. 实施供应链管理要解决的若干问题

　　目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）；库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）；部门之间的冲突；目标重构；产品寿命周期变短； 外部竞争加剧；经济发展的不确定性增加；价格和汇率的影响；用户多样化需求，等等 。

　　要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：

　　（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；

　　（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；

　　（3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；

　　（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；

　　（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；

　　（6）风险分担与利益共享。

　　2. 集成化供应链管理实现的步骤

　　企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。

　　阶段1：基础建设

　　这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。

　　在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：

　　企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。

　　关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。

　　组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。

　　采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。

　　处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。