三、案例题：（共30分）
案例1：一位民营企业家的困惑（每小题2分，共8分）
1983年，江南某省的一个边陲小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1075万元，古月自行筹资13．5万元兴办的第一家乡镇企业伟业铜带厂正式诞生了。
15年后的今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产，9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。
然而，深谋远虑的古月并非盲目乐观之人，他隐约感到公司似乎已处于某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才提任公司高级人事顾问的Y教授。
从古月自身的角度，他请来Y教授，主要是为了解决三大难题。
一是集权分权的问题，古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事，他平均每天只睡3个小时，最近就有2次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当Y教授听说公司采购员差旅费报销也要古月亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权怎么能经营这种大型企业？古月解释：我也懂得要分权，而且坚持奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了，1995年放权，贸易公司经理利用假单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00?D10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古月身上。“我总是胆战心惊的”，古月恳切地说：“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是上千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板；怎么会不紧张不惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才40岁，头发几乎全白了。
三是控制问题。在深入交谈中，古月向Y教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难。过去，我给员工们发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚和回报，近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%，镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄的变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10-15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公司上下公款消费和大手大脚浪费的现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐渐消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能发生类似事情。我觉得我的公司正在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕……
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
41．古总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要原因是：
A．携款外逃人员受到他人的唆使。
B．古总经理过于信任他人。
C．携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复。
D．没有建立起有效的监督机制和控制机制。
42． “许多问题操作下来不如以前那么得心应手”主要是由于：
A．古总经理的社交活动太多，以致于没有充足的时间和精力来考虑企业的事。
B．古总经理的年龄偏大，精力下降。
C．古总经理自身的素质已不能完全符合企业经营和发展的需要。
D．以上情况都有可能。
43．古总经理认为给予高层经理丰厚的高年薪和专车属于：
A．激励因素
B．保健因素
C．既是激励因素，又是保健因素
D．既不是激励因素，又不是保健因素
44． 从上述案例中，我们可以得到以下启示，除了：
A．管理要学会用人，用人要讲科学。
B．企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实质是企业家个人素质的提高和企业管理水平的提高。
C．民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。
D．民营管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。
案例2：“赛马不相马”?D?D海尔的人力资源管理（每小题2分，共12分）
1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进入集团工作不久的学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了能引起创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。另一方面，岗位轮换制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈被归入批评之列；能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
海尔的用人理念有独特性。不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点。强调“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导的主要作用不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人才相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜能；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚进入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题。
45．海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制表明选聘主管人员主要采用的是
A．内部提升
B．外部招聘
C．内部提升和外部招聘兼顾
D．根据已有信息很难判断
46．从案例中我们可以看出，汪华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做？
A．应该在他刚进入企业时就了解他的想法，想办法克服他的不正确观念
B．职工的需求才是激励的基础，因此必须承认这种需求并给予满足
C．这种人员不是企业要找的人，所以应该把他开除
D．在招聘人的时候就不应该把具有这种观念的人招进来
47．下面哪些做法是违反海尔的人力资源开发原则的？
A．通过外部招聘选拔一个高层经理
B．在企业内部开展劳动竞赛
C．为表现优良的员工提供进一步发展的机会
D．用严格的规章制度来制约员工的行为
48．海尔严格的规章制度和让员工很有压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了哪个理论的观点？
A．科学管理理论
B．强化理论
C．X理论
D．以上三个都正确
49．你认为下列哪些做法对于留住人才最有效？
A．高薪
B．发展机会
C．良好的工作环境
D．良好的同事关系
50．为了能够发挥新进入企业大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么？
A．因为他们很年轻，对于经济条件比较关注，应该给他们比较丰厚的工资
B．用优良的工作条件来激发他们的工作兴趣
C．年轻人喜欢受到表扬，应该多在公开场合对他们进行物质的和精神的表扬
D．应该首先和他们进行广泛的沟通，了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施
