误区四：你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系——包括主观的绩效评价——因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题；越复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平（参见图2）。
采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始；然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。同时还需紧记一点，指标可能会很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。考|试/大你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩效进行测量和奖励。
最后，请记住绩效考核指标体系本身存在着帮助你进行变革管理的元素。许多公司发现，对高层管理人员讲解绩效考核指标体系的内容时其实也是一个绝好的机会让高管直接地和定期地了解业务在未来的发展方向。
误区五：你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估了或高估了业绩的水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划是有一定的延展性（即目标是较难达成的），考|试/大且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进去你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。
通过使用各种不同的角度制定业绩目标是可以帮助你对绩效进行更加准确的评估，千万不要仅仅只以战略计划与预算计划作为你的唯一依据。除了公司内部的数据，如公司近年的业绩水平和管理预测，竞争对手的历史业绩数据、证券分析师对未来的盈利预测、股东的期望值、或者可能影响公司增长与收益的宏观经济因素都是一些在目标制定时可以考虑的外部因素。你也可以将绩效结果与一组可比性高的竞争对手的绩效结果进行比较，考核在对标企业中的相对业绩排序，将相对业绩指标纳入你的激励机制中。
预算与激励计划分离除了可以为绩效考核提供一个更为客观的基础外，还可以减轻预算制定过程中的压力，有助于防止高层管理人员将他们对公司未来潜力的预测持有谨慎的态度。
误区六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。
需注意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。各事业部之间的配合程度可能也不尽相同——有些可能是作为独立经营的公司或者单元，而另一些事业部可能在产品或客户基础上都有交集和共享的。受业务特点或地域因素的影响，各事业部在人才的需求上也有区别，这可能也体现了对其有独有的绩效考核要求。
通过分析不同业务团体之间的共同点与不同点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部（或业务板块）、高管团队或其它部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方法。
如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是审核一下目前的绩效考核指标（或各指标的权重），以确保目前的体系与各事业部的战略重点有高度一致性。考|试/大通过改变同种指标的权重是比通过创建适用于不同业务的全新指标体系相对地来得简单一些。改变激励计划的结构或提供不同的长期激励工具的选择，可帮助业务多元化的企业吸引合适的人才帮助企业执行不同的业务战略。同时，我们还应当对绩效目标进行检验，以确保在不同事业部间的难度水平是同等的（例如，针对一个处于新兴市场中的新公司，如公司整体的标准ROIC水平为_0%，那么对新公司的考核可能需要调低一些）。
当然，在进行具体的设计工作前，公司必须在是否需要建立特制的考核内容、鼓励跨业务部门间的协作与团队精神三方面取得有效的权衡。最终的目标是我们的体系是公平合理的、协调一致的，而对于高层管理人员来说，至少应当保证他们的奖金有一部分是与公司的整体业绩挂钩的，以确保他们的利益与股东的利益保持高度的一致性。
绩效考核指标体系避开误区的六大秘诀
公司应当将下面的“秘诀”谨记于心，这样可以避免你闯进本文中所提及的六大误区，建立有效的绩效考核指标体系，提供确定高管薪酬激励的稳固基础。
明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益；围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系。
基于公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。另当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的合适度。
建立一健全的目标设定流程。如果你公司处于一行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平。
确保你的目标与激励措施是合理的。当在事业部层面上实施时，考|试/大确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡。
确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地支出高额的年终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标。
明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果——并保持清晰的、一致的沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系——包括主观的绩效评价——因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题；越复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平（参见图2）。
.jpg)
采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始；然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。同时还需紧记一点，指标可能会很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。考|试/大你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩效进行测量和奖励。
最后，请记住绩效考核指标体系本身存在着帮助你进行变革管理的元素。许多公司发现，对高层管理人员讲解绩效考核指标体系的内容时其实也是一个绝好的机会让高管直接地和定期地了解业务在未来的发展方向。
误区五：你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估了或高估了业绩的水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划是有一定的延展性（即目标是较难达成的），考|试/大且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进去你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。
通过使用各种不同的角度制定业绩目标是可以帮助你对绩效进行更加准确的评估，千万不要仅仅只以战略计划与预算计划作为你的唯一依据。除了公司内部的数据，如公司近年的业绩水平和管理预测，竞争对手的历史业绩数据、证券分析师对未来的盈利预测、股东的期望值、或者可能影响公司增长与收益的宏观经济因素都是一些在目标制定时可以考虑的外部因素。你也可以将绩效结果与一组可比性高的竞争对手的绩效结果进行比较，考核在对标企业中的相对业绩排序，将相对业绩指标纳入你的激励机制中。
预算与激励计划分离除了可以为绩效考核提供一个更为客观的基础外，还可以减轻预算制定过程中的压力，有助于防止高层管理人员将他们对公司未来潜力的预测持有谨慎的态度。
误区六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。
需注意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。各事业部之间的配合程度可能也不尽相同——有些可能是作为独立经营的公司或者单元，而另一些事业部可能在产品或客户基础上都有交集和共享的。受业务特点或地域因素的影响，各事业部在人才的需求上也有区别，这可能也体现了对其有独有的绩效考核要求。
通过分析不同业务团体之间的共同点与不同点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部（或业务板块）、高管团队或其它部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方法。
如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是审核一下目前的绩效考核指标（或各指标的权重），以确保目前的体系与各事业部的战略重点有高度一致性。考|试/大通过改变同种指标的权重是比通过创建适用于不同业务的全新指标体系相对地来得简单一些。改变激励计划的结构或提供不同的长期激励工具的选择，可帮助业务多元化的企业吸引合适的人才帮助企业执行不同的业务战略。同时，我们还应当对绩效目标进行检验，以确保在不同事业部间的难度水平是同等的（例如，针对一个处于新兴市场中的新公司，如公司整体的标准ROIC水平为_0%，那么对新公司的考核可能需要调低一些）。
当然，在进行具体的设计工作前，公司必须在是否需要建立特制的考核内容、鼓励跨业务部门间的协作与团队精神三方面取得有效的权衡。最终的目标是我们的体系是公平合理的、协调一致的，而对于高层管理人员来说，至少应当保证他们的奖金有一部分是与公司的整体业绩挂钩的，以确保他们的利益与股东的利益保持高度的一致性。
绩效考核指标体系避开误区的六大秘诀
公司应当将下面的“秘诀”谨记于心，这样可以避免你闯进本文中所提及的六大误区，建立有效的绩效考核指标体系，提供确定高管薪酬激励的稳固基础。
明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益；围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系。
基于公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。另当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的合适度。
建立一健全的目标设定流程。如果你公司处于一行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平。
确保你的目标与激励措施是合理的。当在事业部层面上实施时，考|试/大确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡。
确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地支出高额的年终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标。
明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果——并保持清晰的、一致的沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。
