4．E集团公司总部位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游四个业务单元。随着社会进步和经济发展，人类对自身的健康日益关注。90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长最快的五个产业之一，保健食品的销售额每年以13%的速度增长，但是该公司涉足保健品市场的时间很短，市场占有率很低，而且保健品产业是一个高度竞争的产业；白酒产业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，E公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前5名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；据国家建设部门的规划，2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米，而90%的以上的住宅都要进行室内装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等，成为国内设计整体水平提高的难得机遇和广阔空间，该产业也成为增长率较快的产业之一，该公司的室内设计装修业务开展的较早，在业内具有较好的口碑，在我国室内设计装修市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，E公司的生态旅游园正在建设当中，不久就将开门迎客。
针对市场上保健品产品的状况，E公司创新地开发了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品；E公司即将开业生态园的主要特色是果菜种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城里的小朋友。
要求：
(1)说明E集团公司采用的企业总体战略类型，并简述实施该种战略的动因以及可能面临的风险；
(2)依据波士顿矩阵分别指出E公司的保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游所属的产品类型，并简要说明理由；
(3)说明E公司对保健品业务单元和生态旅游业务单元各自采用的竞争战略类型，并简要说明理由：
(4)E公司在确定其生态旅游业务市场时对市场作了细分，根据该公司的市场定位说出至少三个该公司确定细分市场的依据，并简要说明理由；
(5)简述市场细分的有效标志和目标市场选择战略的类型；
(6)至少列举五种E公司生态旅游单元可能带来的风险及应对这些风险的工具。
正确答案:
(1)E公司的业务涉及多个不同的产业，采用的是多元化战略。采用多元化战略有下列三大原因：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
②企业以前由于企业在现有产品或或市场中成功经营而保留留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
实施多元化战略的风险：
①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。
②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个产业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整低级的经营策略。
④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全省而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
⑤内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因而，对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，是这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突无法实现。
(2)保健品属于问题产品，因为市场增长率高而企业的相对市场占有率低；白酒属于现金牛产品，因为市场增长率低而企业的相对市场占有率高；室内设计装修属于明星产品，因为市场增长率高且企业的相对市场占有率高；生态旅游属于问题产品，因为市场增长率高而企业的相对市场占有率低。
(3)保健品业务单元采用的是差异化战略。因为创新地推出纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品，这种保健品明显区别于市场上现有保健品。生态旅游业务单元采用的是集中差异化战略。因为是面向北京城里的儿童推出的一种特色产品。
(4)市场细分的依据包括人口、地理和生活形态等。以儿童为对象，体现了人口细分；以北京市作为市场，体现了地理细分；以城市儿童为对象，考虑了城市儿童和农村儿童的生活形态区别。
(5)细分市场的有效标志主要有：
①可测量性。指各个细分市场的购买力和规模能够被测量。
②可进入性。细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。
③可营利性。细分出来的市场，其容量或规模要大到足以使企业获利。
企业在决定其目标市场涵盖战略时，有三种选择：
①无差异市场营销（即：市场全面化）无差异市场营销的理论基础是成本的经济性。生产单一产品，可以减少生产与储运成本；无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用；不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种战略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。
②差异市场营销（包括：选择性专业化、产品专业化和市场专业化）差异市场营销是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。
③集中市场营销（即：市场集中化）实行差异市场营销和无差异市场营销，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中营销则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。
(6)E公司生态旅游单元可能带来的风险包括产业风险、操作风险、自然环境风险、运营风险、市场风险等。风险管理工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。
5．资料一：甲集团公司为钢铁生产企业，2009年该集团累计实现销售收入1770亿元，利税70亿元，完成钢产量4027万吨，钢产量居国内第一。效益水平在全国钢铁企业中名列前茅。该集团拥有一流的技术人员和管理团队，顾客满意度较高；其高级轿车面板在产业中处于中间地位，国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施。近年来由于铁矿石价格大幅度上涨，同时，随着国家一系列房地产调控政策的出台，房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定，甲集团公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难；企业面临资金短缺。
资料二：经分析，甲集团公司收购了一家生产高级轿车的乙公司；同时为了保证原材料的供应，并购了钢材生产企业丙公司来为公司生产高级轿车用钢提供供应。资料三：甲公司收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果，最终将不得不出售大量资产以维持经营。
要求：
(1)根据资料一，使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析；
(2)由于甲公司资金短缺，在该公司没有可以使用的内部留存利润的情况下，指出该公司筹集资金的来源；
(3)请说明企业总体战略包含的类型，并详述每一类总体战略具体包括的类型（如果能够细分的话）；
(4)根据资料二，分别说明甲公司收购乙公司和丙公司各属于哪种战略，并指出这两种战略各自主要的适用条件；
(5)简述并购的动机，并根据资料三分析甲公司收购乙公司和丙公司造成并购失败的可能原因。
正确答案:
(1)内部优势：
①公司拥有一流的技术人员和管理团队；
②公司产品顾客满意度较高；
③钢产量居国内第一，效益水平在全国名列前茅。
内部劣势：盈利能力大幅降低，生产经营面临较大困难，企业资金短缺。
外部机会：国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施，而甲公司在高级轿车面板市场还有很大的提升空间，因此给企业带来了新的机会。
外部威胁：
①原材料价格上涨带来成本增加；
②房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定，带来销售困难，盈利能力大幅降低。
(2)该公司可以通过股权融资、债权融资和销售资产等筹资方法。其中债权筹资包括短期贷款、长期贷款和租赁。
(3)企业总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。发展战略战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。一体化战略包括纵向一体化和横向一体化，纵向一体化又包括前向一体化和后向一体化；密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；多元化战略包括相关多元化和非相关多元化。收缩战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。
(4)收购乙公司属于前向一体化战略。前向一体化战略的主要适用条件包括：
①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；
②企业所在产业的增长潜力较大；
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
④销售环节的利润率较高。收购丙公司属于横向一体化战略。
横向一体化战略的适用条件包括：
①企业所在产业竞争较为激烈；
②企业所在产业的规模经济较为显著；
③企业的横向一体化符合反垄断法的规定，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④企业所在产业的增长潜力较大；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
(5)并购的主要动机有：
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
②获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
③克服企业负外部性，减少竞争，增加对市场的控制力。造成并购失败的可能原因包括：并购后不能很好地进行企业整合；决策不当的并购；支付过高的并购费用；跨国并购面临政治风险。
6．从香港本岛乘坐油麻地渡轮公司的渡轮，在大屿山岛的梅嵩码头停靠后，人们一上岸就可以看到大屿山巴士公司总部的两层楼房及它的巴士总站。
大屿山岛是环绕香港本岛的200多个大小岛屿中的最大一个，其面积为香港本岛的两倍还多，这是一块尚未完全开发的宝地。大屿山岛仅有居民2万多人，主要从事农副渔业生产，还有些与其相关的小型乡镇工业。正是因为如此，这里还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。这无疑对深居香港闹市的人们有着巨大的吸引力。近年来，来岛观光度假的人们不断增加。尤其是位于该岛中部的宝莲寺新建立起了的世界最大的一尊露天铜佛，更使游客和善男信女们纷至沓来。据说前香港政府有关当局也正打算在大屿山建立新的旅游点，以增添香港这一东方明珠的光彩。
(1)大屿山巴士公司的背景
大屿山巴士公司是一家合股公司，它是由该岛的3家巴士公司"联德"、"昂平"和"大澳"合并而成。在那以前，由于岛上人烟稀少，香港几家较大巴士公司虽曾试图在这里开设线路，却都因为客流量过少，入不敷出而告吹。饱尝交通不便之苦的岛民只得自己凑资购买村车来对付。几经周折，渐渐形成了前述的3家巴士公司。但这些小公司经营原始，管理混乱，不断有交通事故发生。前香港当局针对这种情况，从1970年开始策划3家合并。几经筹备，大屿山巴士公司遂正式于1975年成立。该公司享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权。
大屿山巴士公司的股东都是大屿山人，公司的第一代创建者都已退休，股份大多已转移到他们的子孙手中了。新一代的股东也大多迁居进20世纪80年代的香港市区中去了。由于公司是由大屿山人创建的，公司的首要宗旨在于为大屿山人提供交通服务。因此即使在客源不足的情况下，公司仍坚持负亏营业。这样十多年来，大屿山巴士公司就成了地地道道的"大屿山人的巴士公司"，深受大屿山人的欢迎。公司的规模：公司有双层巴士13辆，单层巴士33辆和冷气巴士7辆，此外，公司还拥有一个小型汽车维修厂。1989年该公司的固定资产达640万港元，流动资金达560万港元，年营业额达460万港元，年税前利润达250万港元。
该公司的资金主要来源于股东的投资和银行的贷款。公司的股东都是老股东了，而且公司主要职员也都是股东或与股东有关的人士，这样做好处是，大家都关心公司的营业。公司也从来没有考虑过从外面吸收资本或引进专业人员当经理。况且公司的总资产还未能达到一个上市公司的标准，故也无法发行股票来筹资。
(2)公司的人事状况公司设有董事会，有董事长1人，董事9人。现任董事长为陈奇先生（香港著名律师），董事中还包括1位香港大学教授，1位大屿山乡事会主席。公司的工作班子由1名经理和2名副经理（分别掌管营运和财务）及8名一般职员组成。维修厂由1名正厂长、1名副厂长负责。雇员还包括司机33人、售票员7人（大部分售票工作由自动售票机完成）。维修厂则有机修工12人。
近几年来，公司的经营发生了很大的变化。随着大屿山岛游客不断的增多，虽然平日公司仍以为当地乡民提供方便为主，但节假日却是主要服务于来岛的观光者和度假者。这样的变化对公司来说是喜忧参半：客源不断增加，促进了公司的发展，但同时也加剧了客流的波动性。公司的全年的最高月营业额（8月份，假期）是最低月营业额（5月份雨季，节假日少）的一倍多，全年的最低日营业额仅为最高日营业额的1/15。
波动性增加了经营管理的难度，带来两个具体问题：一是车辆问题，闲时一辆40多座的巴士，三成座位还不能满，忙时全部车辆上阵，还是应付不了。另一个是人员问题，虽然忙时，需要大批司机和售票员，但公司不敢雇佣太多固定人员，因为闲时这些人员的薪金、安排、管理都成问题。公司试图在节假日中雇佣临时工，但是在忙的季节里大家都忙，本岛本来就很难雇到多余的专业人员；而从外埠招募，则必须出比本地价钱高得多的代价才能聘到人；同时，临时雇员业务不熟悉，服务态度欠佳，加上管理调度上的忙乱，往往引起排长队的旅客不满，影响公司形象。如果公司失去在大屿山岛的巴士专营权，上述现象会造成公司极大的被动。在人员方面还遇到另外一个问题：维修工的培养。公司虽然有几位技术较高的老师傅，但老是带不出年轻人来。这主要是由于公司坚持雇佣本地人的方针所致。但招来的年轻人却往往以在维修厂工作为跳板，等他们的技术掌握到一定程度时，就跳到香港本岛或九龙去找工作。
(3)竞争激化的阴影
在大屿山提供客运服务的，如今已另有一家拥有40余辆的士的南星的士公司。南星的总站也设在梅嵩码头附近，不过从码头到的士总站要走约10分钟的路。由于专营权的限制，从上美山通往宝莲寺的3公里半的昂平道只准大屿山巴士公司的巴士行驶，不允许其他营业性的车辆来往。这项规定给大屿山巴士公司带来不少好处。南星公司正通过香港的士工会向前香港政府游说，以争取撤销这一限制。据说前香港有关当局也正在考虑整修昂平道，以适应不断增加客流的需求。
由于大屿山的发展，香港几家大的巴士、的士公司，也正寻找机会在这"被遗忘的角落"中插上一脚，因此大屿山巴士公司的专营权预计迟早要被取消的。尤其是，如果公司不能跟上形势的发展，无力承担不断增加的大屿山岛客运任务，那么专营权的丧失便指日可待。目前公司也正在努力通过各种渠道，争取专营权。
(4)修建新机场的挑战
港府屋宇地政署制定了"香港港口及机场发展策略"，并于1989年10月10日经前香港政府批准。根据这个规划的预测，至1996年香港的航空交通的年旅客人数可达2500万人次，年货运量可达120万吨；至2001年这对数据将变成3300万人次和170万吨；到了2006年前者要突破4000万人次，后者突破200万吨，这就远远超过现在香港航空港的承受能力。
因此，在这规划中前香港政府决定开发大屿山岛的赤鳏角国际机场以取代现有的启德机场。该机场将在1996～2001年这一段时间完成。根据长远规划，机场建成后，将从九龙通过青衣岛、马湾岛，接往大屿山岛东北角的青洲仔，再沿大屿山岛的北海岸，建造一条直通赤鳏角机场的高速公路。
赤鳏角位于大屿山岛的正北部，是一个三面环海的三角形半岛，至今仍是一片未开垦的处女地。离半岛最近的一个居民点是东涌乡。目前该乡只有千余人，按规划这里将要变成一个10多万人的大城镇。赤鳏角的开发，将彻底改变大屿山岛的面貌和本地大屿山人的生活（据长远规划，将来从香港本岛的西角青州也将有一条海底隧道向西直通大屿山岛），这也是大屿山巴士公司的经营者要回答的大题目。公司的决策者们已意识到不能对这些新动向不闻不问，必须尽快拿出一套新战略来应付了。他们知道，前面既包含有新机会，又蕴藏着潜在危险。
要求：
(1)运用SWOT分析法对该公司进行分析；
(2)该公司原有的企业使命是什么？根据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要做什么样的调整，才能继续生存与发展；
(3)简述公司总体战略的类型；
(4)结合案例请提出该公司今后的总体发展战略选择和发展战略的主要途径。
正确答案:
(1)优势：地地道道的"大屿山人的巴士公司"；享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权；员工参股，有利于发挥积极性。大屿山岛还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。
劣势：规模较小；业务面较窄；融资来源较为单一；人员缺乏。
机会：政府打算在大屿山建立新的旅游点，将吸引更多的客流；政府计划建立新机场，将对区域经济发展带来新的机遇。
威胁：客流的波动性；竞争对手的出现。
(2)公司原有的使命是"为大屿山人提供交通服务"，据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要作出相应的调整，即转向为大屿山人与外来游客提供交通服务或其他旅游配套服务。
(3)公司总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。其中，发展战略又包括一体化战略（纵向一体化战略和横向一体化战略）、密集型战略（市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略）和多元化战略（相关多元化战略和非相关多元化战略）；收缩战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。
(4)公司今后的发展战略选择：多元化战略。可以通过并购、战略联盟的方式进入其他业务领域，如旅游服务业。
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