1995年，做了8年采购员的高勇正式就任重庆嘉陵公司物流部副部长，多年来切身痛感国有企业物流采购过程中的种种积弊，高勇上任后想做的第一件事就是把物流系统化、制度化、IT化、网络化。在全公司大会上，高勇旗帜鲜明地抛出了他的“玻璃鱼缸”理论：“我做了8年采购，最弄不明白的一点就是，我们公司的采购过程就像是一缸混水，搞不清楚厂里有些什么东西，现在我的任务就是要把它弄清楚。”
此后的一系统“数字化”运作，终于打造出了一个透明的嘉陵物流。
采购环节电算化
在重庆，拥有上百年历史的嘉陵公司是仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。1993年公司进行股份制改组后，拆分出来的股份公司于1995年上市。迄今为止，嘉陵摩托车的累计销售收入达285亿元，累计创利税近46亿元，摩托车年产量、产值、销售收入、利税等多项经济技术指标和生产技术、产品质量、企业管理均居全国同行业领先地位。
在高勇的大力陈词之下，嘉陵开始筹划最早的IT物流管理系统。“系统刚上时，我们首先保证的一点就是，任何一个采购过程中的动作，必须有计算机的指令，按指令行事，从源头上克服人为因素。”
从编订采购计划开始，到产品的采购、交验、入库、出库，一下子把整个流程都放到了计算机上。开始推进的阻力比较大，高勇就将系统基本功能设计成定义计划，保证采购计划的公正性。指令计划是按照某种标准模型执行的，并参考其历史表现，动态处理其中关系，这样一来，“结构树”模型的推出就成了当务之急。
虚拟零库存管理
1995年嘉陵开始实施物流管理系统，到1996年，再继续向下挖潜增效，高勇感到压力越来越大，尤其是企业的库存积压和流动资金占用之间的矛盾越来越突出。与国外的摩托车工业不同，国内摩托车配套产品的质量良莠不齐，稳定性差，也缺乏计划性。而像日本本田这样的企业，其核心竞争力表现在零部件的质量上乘，从产业分工到流程控制非常好，上游供应商提供的零件全部都是免检产品。
高勇设想，能否将成品厂的这部分压力分解、转嫁到配套厂身上，虽然眼下还不可能实现完全的零库存，但可以形成一个即时的供应链管理，从校验、质量的把关，到追求零库存管理的目标，在当时的同行业中，这样的管理实践还没有第二家。
考虑到国内摩托车制造工业生产的实际状况，嘉陵推出了一种“代保管”的库存模式，供货商可以将计划的分配量放在装配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款，也不挂预付款，企业与供应商之间没有发生债务关系，除非装配出整车。这样一来，嘉陵只需拿点库房出来，而且还要收租金，在中国制造业特有的国情下，巧妙地实现了虚拟的零库存管理，存货水平由原来的8000多万元下降到几百万元，资金周转率提高了数倍。
当时的摩托车配件市场也正在经历一个从卖方市场到买方市场的变迁，以前的供应商并不关心嘉陵厂的装货、库房和成车情况，因为这与它们的利益无关。虚拟的“零库存管理”，无形中加重了供货方的资金压力，对方开始随时关注嘉陵厂的库存情况，因为供应商也不愿意把太多的货压在这里。
在远程联网基础上，嘉陵与配件厂商的单方管理一下子变成双方管理的互动关系，更重要的是，建立了一种全新的供应链管理关系——只有通过使用，商品价值才能得以体现。
最后，供应方也纷纷要求搞免检制，愿意加高质量的索赔额度，有的甚至提出请嘉陵厂派驻，对方支付工资都可以，一批产品检验合格，就可以放在厂房。互动关系促使大家真正走到一起，成为一种新的利益共同体，价值目标高度也渐趋一致。
“ABCD法”终结经验主义和人情主义
在理清总量的基础上，接下来是如何合理公平地分解指标，建立与零配件厂商的动态管理关系问题。为此，嘉陵也首创了一种基于数学模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通过ISO9000认证，系数为0.1，B、C、D各为0.3，加起来正好是满分1。
其中B是计划完成量，根据配件商上月分配量的完成情况来判断其供货能力；C是指一次交易量服务的质量水平，用以判断供应商的产品合格率；D是价格水平，用以控制供应商的价格水平，促进供应商之间的公平竞争。根据配件商每个月的业绩表现，建立起整个数据，形成了针对上游配件商的一种可控制的、数字化直观表现的、良性的优胜劣汰机制。
把这样一整套数据和考核指标建立在远程联网之上，300多家配件商在网上一目了然，每家供应商应有的分配量、质量和价格水平，全都有了可以数字化监控的标杆，整个管理流程受控，不仅节省了大量人力物力，而且完全克服了人情管理。
嘉陵的成本水平大幅下降，原来最高时，库房里仅原材料的储备就高达1.3亿元，现在已基本维持在1000万元左右，有时甚至只有几百万元。
流程管理系统的实现，也使高勇明白了这样一个问题，任何一项管理首先要结合实际，照搬任何一种先进模式都会有问题，简单的一个道理就是，如果照搬能够成功，那么世界上的企业不就很容易是一个水平了嘛。而将先进的IT系统管理方法和企业的业务特点与具体环境结合起来，则成为嘉陵IT技术应用实施中最重要的主导思想。
让物流、信息流和资金流保持同步
10年的物流业工作经验让高勇深刻认识到，在物流环节中，信息流、物流和资金流要保持同步，这应该成为企业引进IT系统时最核心的应用和管理思想。
一直到现在，高勇还身兼嘉陵财务部部长之职，贯彻他一直坚持的“一个中心”的管理思想，从事先的计划预筹、事中控制、到事后确认，规范化必须延伸到整个过程；从原来的会计式财务，向管理财务转化，真正过渡到事前预测相对准确，事中标准达标，最后出来的结果要进行偏差分析。
1994年嘉陵开始实行电算化，因为只是比较简单的一级核算的账户处理，数据来源没有联网，只停留在“孤岛”阶段。为了推进财务电算化，嘉陵提出的口号是“先当机器人，再作自然人”，将权力回收到计算机。具体到财务控制，就是首先通过对财务数据的跟踪分析，使整个经济活动过程全部受控，第二步就是由现在的事后核算向事前预算、事中控制转换。
在嘉陵公司IT系统分阶段实施过程中，由于体制、管理、企业文化等方面的现实原因，系统实施几度面临“绝处逢生”的险境。为此，嘉陵提出了“绝情的制度、无情的管理、有情的领导”的应用指导思想，制度第一，领导第二。 高勇后来发现，很多企业的IT系统实行不下去的最主要原因，就是因为制度出台之后，没有办法确认和执行，“那时，我首先想到的就是可操作性，每一个制度，必须有一个从起点到终点再回到起点的过程，这样的话，就可以一以贯之，IT系统就不致于流产。”
在嘉陵，高勇只负责企业IT系统的规划和结合业务特点提出需求，系统的实际编程和运作维护交给公司的IT系统和软件供应商。为了在每个员工心目中树立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“计算机给每个人评价打分，与收入挂钩，后十名张榜公布”的办法，整个公司的计算机应用和“计算机管理”很快得以广泛普及。
从人治变成由机器来管理，嘉陵人从中尝到了甜头，这更进一步巩固了企业信息系统的“权威”—— 一切让数据说话。
此后的一系统“数字化”运作，终于打造出了一个透明的嘉陵物流。
采购环节电算化
在重庆，拥有上百年历史的嘉陵公司是仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。1993年公司进行股份制改组后，拆分出来的股份公司于1995年上市。迄今为止，嘉陵摩托车的累计销售收入达285亿元，累计创利税近46亿元，摩托车年产量、产值、销售收入、利税等多项经济技术指标和生产技术、产品质量、企业管理均居全国同行业领先地位。
在高勇的大力陈词之下，嘉陵开始筹划最早的IT物流管理系统。“系统刚上时，我们首先保证的一点就是，任何一个采购过程中的动作，必须有计算机的指令，按指令行事，从源头上克服人为因素。”
从编订采购计划开始，到产品的采购、交验、入库、出库，一下子把整个流程都放到了计算机上。开始推进的阻力比较大，高勇就将系统基本功能设计成定义计划，保证采购计划的公正性。指令计划是按照某种标准模型执行的，并参考其历史表现，动态处理其中关系，这样一来，“结构树”模型的推出就成了当务之急。
虚拟零库存管理
1995年嘉陵开始实施物流管理系统，到1996年，再继续向下挖潜增效，高勇感到压力越来越大，尤其是企业的库存积压和流动资金占用之间的矛盾越来越突出。与国外的摩托车工业不同，国内摩托车配套产品的质量良莠不齐，稳定性差，也缺乏计划性。而像日本本田这样的企业，其核心竞争力表现在零部件的质量上乘，从产业分工到流程控制非常好，上游供应商提供的零件全部都是免检产品。
高勇设想，能否将成品厂的这部分压力分解、转嫁到配套厂身上，虽然眼下还不可能实现完全的零库存，但可以形成一个即时的供应链管理，从校验、质量的把关，到追求零库存管理的目标，在当时的同行业中，这样的管理实践还没有第二家。
考虑到国内摩托车制造工业生产的实际状况，嘉陵推出了一种“代保管”的库存模式，供货商可以将计划的分配量放在装配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款，也不挂预付款，企业与供应商之间没有发生债务关系，除非装配出整车。这样一来，嘉陵只需拿点库房出来，而且还要收租金，在中国制造业特有的国情下，巧妙地实现了虚拟的零库存管理，存货水平由原来的8000多万元下降到几百万元，资金周转率提高了数倍。
当时的摩托车配件市场也正在经历一个从卖方市场到买方市场的变迁，以前的供应商并不关心嘉陵厂的装货、库房和成车情况，因为这与它们的利益无关。虚拟的“零库存管理”，无形中加重了供货方的资金压力，对方开始随时关注嘉陵厂的库存情况，因为供应商也不愿意把太多的货压在这里。
在远程联网基础上，嘉陵与配件厂商的单方管理一下子变成双方管理的互动关系，更重要的是，建立了一种全新的供应链管理关系——只有通过使用，商品价值才能得以体现。
最后，供应方也纷纷要求搞免检制，愿意加高质量的索赔额度，有的甚至提出请嘉陵厂派驻，对方支付工资都可以，一批产品检验合格，就可以放在厂房。互动关系促使大家真正走到一起，成为一种新的利益共同体，价值目标高度也渐趋一致。
“ABCD法”终结经验主义和人情主义
在理清总量的基础上，接下来是如何合理公平地分解指标，建立与零配件厂商的动态管理关系问题。为此，嘉陵也首创了一种基于数学模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通过ISO9000认证，系数为0.1，B、C、D各为0.3，加起来正好是满分1。
其中B是计划完成量，根据配件商上月分配量的完成情况来判断其供货能力；C是指一次交易量服务的质量水平，用以判断供应商的产品合格率；D是价格水平，用以控制供应商的价格水平，促进供应商之间的公平竞争。根据配件商每个月的业绩表现，建立起整个数据，形成了针对上游配件商的一种可控制的、数字化直观表现的、良性的优胜劣汰机制。
把这样一整套数据和考核指标建立在远程联网之上，300多家配件商在网上一目了然，每家供应商应有的分配量、质量和价格水平，全都有了可以数字化监控的标杆，整个管理流程受控，不仅节省了大量人力物力，而且完全克服了人情管理。
嘉陵的成本水平大幅下降，原来最高时，库房里仅原材料的储备就高达1.3亿元，现在已基本维持在1000万元左右，有时甚至只有几百万元。
流程管理系统的实现，也使高勇明白了这样一个问题，任何一项管理首先要结合实际，照搬任何一种先进模式都会有问题，简单的一个道理就是，如果照搬能够成功，那么世界上的企业不就很容易是一个水平了嘛。而将先进的IT系统管理方法和企业的业务特点与具体环境结合起来，则成为嘉陵IT技术应用实施中最重要的主导思想。
让物流、信息流和资金流保持同步
10年的物流业工作经验让高勇深刻认识到，在物流环节中，信息流、物流和资金流要保持同步，这应该成为企业引进IT系统时最核心的应用和管理思想。
一直到现在，高勇还身兼嘉陵财务部部长之职，贯彻他一直坚持的“一个中心”的管理思想，从事先的计划预筹、事中控制、到事后确认，规范化必须延伸到整个过程；从原来的会计式财务，向管理财务转化，真正过渡到事前预测相对准确，事中标准达标，最后出来的结果要进行偏差分析。
1994年嘉陵开始实行电算化，因为只是比较简单的一级核算的账户处理，数据来源没有联网，只停留在“孤岛”阶段。为了推进财务电算化，嘉陵提出的口号是“先当机器人，再作自然人”，将权力回收到计算机。具体到财务控制，就是首先通过对财务数据的跟踪分析，使整个经济活动过程全部受控，第二步就是由现在的事后核算向事前预算、事中控制转换。
在嘉陵公司IT系统分阶段实施过程中，由于体制、管理、企业文化等方面的现实原因，系统实施几度面临“绝处逢生”的险境。为此，嘉陵提出了“绝情的制度、无情的管理、有情的领导”的应用指导思想，制度第一，领导第二。 高勇后来发现，很多企业的IT系统实行不下去的最主要原因，就是因为制度出台之后，没有办法确认和执行，“那时，我首先想到的就是可操作性，每一个制度，必须有一个从起点到终点再回到起点的过程，这样的话，就可以一以贯之，IT系统就不致于流产。”
在嘉陵，高勇只负责企业IT系统的规划和结合业务特点提出需求，系统的实际编程和运作维护交给公司的IT系统和软件供应商。为了在每个员工心目中树立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“计算机给每个人评价打分，与收入挂钩，后十名张榜公布”的办法，整个公司的计算机应用和“计算机管理”很快得以广泛普及。
从人治变成由机器来管理，嘉陵人从中尝到了甜头，这更进一步巩固了企业信息系统的“权威”—— 一切让数据说话。
