2003年4月10日，香港环球航运集团董事局主席苏海文先生宣布环球航运已斥巨资并购挪威航运“老大”本格森集团。消息一经传出，不仅在业内，而且在全球各方面都引起强烈反响。
首先，这是世界航运史上最大的一次并购。早在一年前，香港环球航运已开始进入本格森集团，截至今年4月，环球航运已实际掌握本格森10％以上股权，此次再收购本格森44．3％的股权，环球航运前后动用14亿美元、持有了本格森55％以上股权，成为世界航运有史以来最大的一次购并(1999年丹麦马士基并购美国海陆用了8亿美元)。
其次，是由于环球航运的特殊背景。环球航运由包玉刚先生于1955年创建，曾是世界最大的航运公司。上世纪70年代包先生与希腊奥斯汀一同被誉为世界“船王”。但上世纪80年代初，环球航运依靠其强大资本实力“弃船登陆”，完成战略转移。这一行为，同样被业内视为产业转移的“明智之举”、“经典案例”。事隔20年，环球航运挟资本实力再次跃居全球航运业之首，毫无疑问会对整个行业产生影响，甚至会引发其所进入市场的重新洗牌。
第三，并购战略目的明确，目标直指中国市场。关于此次并购目的，环球航运集团苏海文先生直言不讳“这一重大收购与我们进入中国内地市场有着必然联系。因为本格森的特长是液化天然气运输，而这连同石油运输，恰恰是环球航运集团未来开拓中国内地市场的重点领域。中国市场战略直接决定了我们的此次收购决定。”
环球航运的此次并购，对中国船公司当期市场经营影响暂时还看不出来；对中国船公司远期市场和经营的影响也需要继续观察、研究；环球航运此次并购究竟成功与否还有待时间的检验。
但此次并购，站在全球思维的角度上看，起码给了中国船公司这样一些重要启示：
启示之一：中国市场成为世界企业巨头盯住的“大蛋糕”，中国船公司作为本土企业，在做好走出去文章的同时，更应充分利用“天时、地利、人和”的有利条件，从战略高度上审视、布局。开拓、占领中国市场。这次环球航运的购并战略非常明确，市场目标直指中国。
据了解，环球航运集团计划在中国内地日趋增长的原油、成品油进口市场上力争更多的运输份额；准备在澳大利亚销往广东的液化天然气海上运输项目中扮演重要角色；此外，还力图通过合作加入中国内地煤、铁矿石、粮食等进出口货物的远洋运输，参与内地沿海港口码头和油库建设，并为将来内河航运开放作积极准备。环球航运董事局主席苏海文承认，与其他众多先期大规模进入中国内地市场的航运“巨头”相比，环球航运集团无论在运输规模还是在市场能力上目前都处于下风。但他坦言：“我们当然不甘居后，而要迎头赶上”。
目前看，把中国市场作为重点、全力以赴布局中国市场的企业不止环球航运一家企业，值得注意的是，前些年大举进入中国市场的船公司以班轮为主。此次，环球航运摆出的却是散运船队的大举进入。世界上名列前茅的跨国企业均把中国市场定位于北美市场同等重要位置，进行战略经营。
这种战略进入，不仅是建立在对中国政府的信任之上，也不仅是建立在对世界宏观经济发展的判断上，而是中国市场实实在在的诱惑：一个在未来10—15年连续保持7％以上增长的市场，对所有企业都有吸引力。
作为本土企业，我们要认真贯彻落实党的“十六大”精神，一方面脚踏实地地作好走出去的文章，在国际市场上占有一席之地；另一方面，我们也应紧紧抓住国家改革发展的机遇，努力吃透、用足国家政策，充分利用“天时、地利、人和”的有利条件，在战略高度上审视、布局、巩固、开拓中国本上市场，搭上中国经济起飞的快车，做强、做大中国船公司。
启示之二：船公司的成长模式悄然发生着变化，中国船公司应从思想认识上、从战略应对上积极适应这种变化，重新审视我们现有船队规模和结构，与时俱进地作好企业内外延增长的大文章。
国际海运与其它行业相比，是个相对成熟的行业。由于这个行业的资本密集、技术密集和需要从业人员经验积累等特点，近百年来航运企业的成长模式基本上是从一条船、小规模经过十几、几十年的资本、人才、技术和经验积累一步步发展起来。
但从上个世纪90年代开始，这种模式正在发生着悄然变化。究其原因主要有两个方面。
一方面，从世界经济发展大背景下看，世界资本市场的成熟活跃、人才的国际化流动、以及冷战后全球经济一体化格局下跨国公司重新划分世界市场，为行业变化提供了外部条件。
另一方面，从航运这个行业本身看：
一是大量新技术在船舶建造和远洋航行控制上的应用，使造船技术更加成熟、船舶建造周期大大缩短，也使船舶的运营更科学、更便捷；
二是产业分工所造成的世界性产业转移，使船舶建造成本大大降低；
三是行业发展的成熟。其标志是行业内的分工更细、更专业。围绕航运，形成了非常专业的船舶管理、融资，船员的培训、管理、雇佣等市场。
四是船公司的并购，已不单单是市场战术，而完全是企业战略层面上的动作。上世纪90年代中期以来，航运界并购不断。如，1998年，马士基为了占领美国市场和在美国建立枢纽港，直接并购美国海陆；同一年，铁行为了保持市场份额和降低运营成本，与渣华合并。
上述原因，使新造船舶、新组船队生产能力在短时间就可以形成，使过去需要相当时间周期打造一个世界级船公司的成长模式发生改变：只要有钱，几年、甚至更短时间就可打造一个世界级船公司。例如，中海集团从1998年正式进入班轮市场，前后用于不到4年时间，已经初步形成具有国际竞争力的班轮公司。
这些事实和改变，要求我们必须从思想认识和战略应对上都要适应这种变化。在传统思维上，我们总在说，船公司的竞争优势之一是船队的规模。但在今天，竞争优势已经不是船队规模，而是合理规模、合理的船队结构和能够随时流动、随时变现的资产，是掌控的现金。
我们一定要站在全球化的背景下审视自己，审视船队规模、船队结构，与时俱进地作好企业内外延增长的大文章。
启示之三：要在更高层次上重新理解“从拥有向控制转变”思想，实现从产业控制到控制(影响)行业的转变。
从世界经济发展中具有代表性的企业成长看，未来10年中国市场是个“产业分封”的时代。
本格森现有各种船舶105艘，其中LNG有9艘、LPG 71艘以及部分油轮和散货船，雇员3500人，2002年净利润4200万美元，营业额5．85亿美元。本格森在欧洲液化气市场占有一定份额。环球航运完成并购后，依然要利用本格森的品牌，保持欧洲现有市场份额、积极准备开拓中国市场。
作为世界上位居第二的液化气船队，本格森集团的71艘LPG船中，有19艘属于管理(控制性)船。而此次环球航运动用14亿美元、占本格森55％的股份，实际直接控制本格森120亿美元以上的资产的同时，也将本格森在液化气经营、管理、维护和运输上主要人力资源以及企业为此积累的30年液化气运营操作经验全部“控制”，真正实现了以小搏大的目的。环球航运以这样的人、财、物实力进入中国市场，可以预期，必将对中国整个液化气市场产生重大影响。
环球航运并购本格森案再次启示我们，要在更高层次上诠释、理解“从拥有向控制转变”思想，实现从产业控制到控制行业的转变。换句话说，不仅关注一条船、一个企业，甚至一个产业，而是要着眼于对整个行业的控制(影响)。
从世界经济区域中具有代表的企业发展看，未来十年的中国市场如同20世纪二、三十年代的美国和五、六十年代的日本，是个产业甚至行业格局分封确定的时期。在中国市场上，每个行业，恐怕只有3—5家具有举足轻重的企业。例如，在中国遍布各地有成千上万的汽车修理企业，而美国三家汽车修理连锁店占有全美80％以上的市场份额。中国船公司如果在这个时期没有在航运一个、或两至三个专业领域具有控制(影响)能力，我们就不能称为“有影响、有地位”的企业，今天的地位恐怕也将难以保持。对此，我们必须要有非常清醒的认识。
启示之四：环球航运20年两次重大产业转移告诉我们，中国船公司要在市场上进退自如，必须要用创新思路下决心解决好船员问题，要把这个问题的解决放到事关中国船公司战略的高度来认识，抓住“主辅分离”契机，毫不动摇地推进船员管理体制改革。
近20年来，世界航运市场分工越来越细、越来越专业，形成相对专业的船舶经营、船舶管理和船员劳务等专业市场。
环球航运两次大规模产业转移的实现，他们没有人员负担包袱是前提；国际航运市场的成熟是基础。
环球航运两次重大产业转移启示告诉我们，中国船公司要在市场上进退自如，必须要用创新的思路下决心解决好船员问题，要把这个问题的解决放到事关中国船公司战略的高度来认识，
在船员管理体制改革上，中国船公司已经进行了5年。现在，我们是否可以借助国家关于国有企业主辅分离的大政策，把各远洋公司现有的船员管理工作彻底从主业中分离出来，使之成为自主经营，独立核算的专业性管理公司，通过合同、契约形式建立起船员管理公司与船东之间，船员管理公司与船员之间的经济责任关系，强化对船员管理、减轻船东负担的同时，用市场化手段最大限度地盘活船员资源，把中国船公司4万船员资源真正作为一个市场主体看待，让其价值体现在市场上。
事实上，如果我们不能把船舶资产与庞大的船员队伍分开，中国船公司的资产流动可能就是一句空话，中国船公司航运体制改革(尤其是散、杂货运输体制)将很难达到最佳配置。
首先，这是世界航运史上最大的一次并购。早在一年前，香港环球航运已开始进入本格森集团，截至今年4月，环球航运已实际掌握本格森10％以上股权，此次再收购本格森44．3％的股权，环球航运前后动用14亿美元、持有了本格森55％以上股权，成为世界航运有史以来最大的一次购并(1999年丹麦马士基并购美国海陆用了8亿美元)。
其次，是由于环球航运的特殊背景。环球航运由包玉刚先生于1955年创建，曾是世界最大的航运公司。上世纪70年代包先生与希腊奥斯汀一同被誉为世界“船王”。但上世纪80年代初，环球航运依靠其强大资本实力“弃船登陆”，完成战略转移。这一行为，同样被业内视为产业转移的“明智之举”、“经典案例”。事隔20年，环球航运挟资本实力再次跃居全球航运业之首，毫无疑问会对整个行业产生影响，甚至会引发其所进入市场的重新洗牌。
第三，并购战略目的明确，目标直指中国市场。关于此次并购目的，环球航运集团苏海文先生直言不讳“这一重大收购与我们进入中国内地市场有着必然联系。因为本格森的特长是液化天然气运输，而这连同石油运输，恰恰是环球航运集团未来开拓中国内地市场的重点领域。中国市场战略直接决定了我们的此次收购决定。”
环球航运的此次并购，对中国船公司当期市场经营影响暂时还看不出来；对中国船公司远期市场和经营的影响也需要继续观察、研究；环球航运此次并购究竟成功与否还有待时间的检验。
但此次并购，站在全球思维的角度上看，起码给了中国船公司这样一些重要启示：
启示之一：中国市场成为世界企业巨头盯住的“大蛋糕”，中国船公司作为本土企业，在做好走出去文章的同时，更应充分利用“天时、地利、人和”的有利条件，从战略高度上审视、布局。开拓、占领中国市场。这次环球航运的购并战略非常明确，市场目标直指中国。
据了解，环球航运集团计划在中国内地日趋增长的原油、成品油进口市场上力争更多的运输份额；准备在澳大利亚销往广东的液化天然气海上运输项目中扮演重要角色；此外，还力图通过合作加入中国内地煤、铁矿石、粮食等进出口货物的远洋运输，参与内地沿海港口码头和油库建设，并为将来内河航运开放作积极准备。环球航运董事局主席苏海文承认，与其他众多先期大规模进入中国内地市场的航运“巨头”相比，环球航运集团无论在运输规模还是在市场能力上目前都处于下风。但他坦言：“我们当然不甘居后，而要迎头赶上”。
目前看，把中国市场作为重点、全力以赴布局中国市场的企业不止环球航运一家企业，值得注意的是，前些年大举进入中国市场的船公司以班轮为主。此次，环球航运摆出的却是散运船队的大举进入。世界上名列前茅的跨国企业均把中国市场定位于北美市场同等重要位置，进行战略经营。
这种战略进入，不仅是建立在对中国政府的信任之上，也不仅是建立在对世界宏观经济发展的判断上，而是中国市场实实在在的诱惑：一个在未来10—15年连续保持7％以上增长的市场，对所有企业都有吸引力。
作为本土企业，我们要认真贯彻落实党的“十六大”精神，一方面脚踏实地地作好走出去的文章，在国际市场上占有一席之地；另一方面，我们也应紧紧抓住国家改革发展的机遇，努力吃透、用足国家政策，充分利用“天时、地利、人和”的有利条件，在战略高度上审视、布局、巩固、开拓中国本上市场，搭上中国经济起飞的快车，做强、做大中国船公司。
启示之二：船公司的成长模式悄然发生着变化，中国船公司应从思想认识上、从战略应对上积极适应这种变化，重新审视我们现有船队规模和结构，与时俱进地作好企业内外延增长的大文章。
国际海运与其它行业相比，是个相对成熟的行业。由于这个行业的资本密集、技术密集和需要从业人员经验积累等特点，近百年来航运企业的成长模式基本上是从一条船、小规模经过十几、几十年的资本、人才、技术和经验积累一步步发展起来。
但从上个世纪90年代开始，这种模式正在发生着悄然变化。究其原因主要有两个方面。
一方面，从世界经济发展大背景下看，世界资本市场的成熟活跃、人才的国际化流动、以及冷战后全球经济一体化格局下跨国公司重新划分世界市场，为行业变化提供了外部条件。
另一方面，从航运这个行业本身看：
一是大量新技术在船舶建造和远洋航行控制上的应用，使造船技术更加成熟、船舶建造周期大大缩短，也使船舶的运营更科学、更便捷；
二是产业分工所造成的世界性产业转移，使船舶建造成本大大降低；
三是行业发展的成熟。其标志是行业内的分工更细、更专业。围绕航运，形成了非常专业的船舶管理、融资，船员的培训、管理、雇佣等市场。
四是船公司的并购，已不单单是市场战术，而完全是企业战略层面上的动作。上世纪90年代中期以来，航运界并购不断。如，1998年，马士基为了占领美国市场和在美国建立枢纽港，直接并购美国海陆；同一年，铁行为了保持市场份额和降低运营成本，与渣华合并。
上述原因，使新造船舶、新组船队生产能力在短时间就可以形成，使过去需要相当时间周期打造一个世界级船公司的成长模式发生改变：只要有钱，几年、甚至更短时间就可打造一个世界级船公司。例如，中海集团从1998年正式进入班轮市场，前后用于不到4年时间，已经初步形成具有国际竞争力的班轮公司。
这些事实和改变，要求我们必须从思想认识和战略应对上都要适应这种变化。在传统思维上，我们总在说，船公司的竞争优势之一是船队的规模。但在今天，竞争优势已经不是船队规模，而是合理规模、合理的船队结构和能够随时流动、随时变现的资产，是掌控的现金。
我们一定要站在全球化的背景下审视自己，审视船队规模、船队结构，与时俱进地作好企业内外延增长的大文章。
启示之三：要在更高层次上重新理解“从拥有向控制转变”思想，实现从产业控制到控制(影响)行业的转变。
从世界经济发展中具有代表性的企业成长看，未来10年中国市场是个“产业分封”的时代。
本格森现有各种船舶105艘，其中LNG有9艘、LPG 71艘以及部分油轮和散货船，雇员3500人，2002年净利润4200万美元，营业额5．85亿美元。本格森在欧洲液化气市场占有一定份额。环球航运完成并购后，依然要利用本格森的品牌，保持欧洲现有市场份额、积极准备开拓中国市场。
作为世界上位居第二的液化气船队，本格森集团的71艘LPG船中，有19艘属于管理(控制性)船。而此次环球航运动用14亿美元、占本格森55％的股份，实际直接控制本格森120亿美元以上的资产的同时，也将本格森在液化气经营、管理、维护和运输上主要人力资源以及企业为此积累的30年液化气运营操作经验全部“控制”，真正实现了以小搏大的目的。环球航运以这样的人、财、物实力进入中国市场，可以预期，必将对中国整个液化气市场产生重大影响。
环球航运并购本格森案再次启示我们，要在更高层次上诠释、理解“从拥有向控制转变”思想，实现从产业控制到控制行业的转变。换句话说，不仅关注一条船、一个企业，甚至一个产业，而是要着眼于对整个行业的控制(影响)。
从世界经济区域中具有代表的企业发展看，未来十年的中国市场如同20世纪二、三十年代的美国和五、六十年代的日本，是个产业甚至行业格局分封确定的时期。在中国市场上，每个行业，恐怕只有3—5家具有举足轻重的企业。例如，在中国遍布各地有成千上万的汽车修理企业，而美国三家汽车修理连锁店占有全美80％以上的市场份额。中国船公司如果在这个时期没有在航运一个、或两至三个专业领域具有控制(影响)能力，我们就不能称为“有影响、有地位”的企业，今天的地位恐怕也将难以保持。对此，我们必须要有非常清醒的认识。
启示之四：环球航运20年两次重大产业转移告诉我们，中国船公司要在市场上进退自如，必须要用创新思路下决心解决好船员问题，要把这个问题的解决放到事关中国船公司战略的高度来认识，抓住“主辅分离”契机，毫不动摇地推进船员管理体制改革。
近20年来，世界航运市场分工越来越细、越来越专业，形成相对专业的船舶经营、船舶管理和船员劳务等专业市场。
环球航运两次大规模产业转移的实现，他们没有人员负担包袱是前提；国际航运市场的成熟是基础。
环球航运两次重大产业转移启示告诉我们，中国船公司要在市场上进退自如，必须要用创新的思路下决心解决好船员问题，要把这个问题的解决放到事关中国船公司战略的高度来认识，
在船员管理体制改革上，中国船公司已经进行了5年。现在，我们是否可以借助国家关于国有企业主辅分离的大政策，把各远洋公司现有的船员管理工作彻底从主业中分离出来，使之成为自主经营，独立核算的专业性管理公司，通过合同、契约形式建立起船员管理公司与船东之间，船员管理公司与船员之间的经济责任关系，强化对船员管理、减轻船东负担的同时，用市场化手段最大限度地盘活船员资源，把中国船公司4万船员资源真正作为一个市场主体看待，让其价值体现在市场上。
事实上，如果我们不能把船舶资产与庞大的船员队伍分开，中国船公司的资产流动可能就是一句空话，中国船公司航运体制改革(尤其是散、杂货运输体制)将很难达到最佳配置。
