任何从事IT行业的人员都清楚，软件开发项目失败的其中一个主要原因是项目在启动的时候功能需求模糊，导致开发过程的不断修改，让项目不断延误，功能不断扩张，资源越来越吃紧，最终影响交付的质量和客户的满意度。 
　　作为一个软件工程的专业人员，如何能够从客户所提供的模糊需求建立一个明确的范围，然后从这个范围中建立整个系统的功能需求，让我们可以控制软件开发的过程，减少项目的范围变动，降低开发过程中的修改需求，让我们能够按预算、按工期，提交符合质量要求的交付物，达到客户的预期目标，我们便需要理解问题的根源，打破过去的工作习惯，寻找一套可行的方法。 
　　在项目管理知识体系(PMBOK)中我们学习范围变动管理，而不是需求变动管理，范围变动才是需求变动的主要原因。其实在这里PMBOK做了一个假设，就是有了明确的范围便可以建立明确的功能需求，如果能够控制范围，便能够控制功能需求。 
　　功能需求变动是导致软件工程在开发过程中进行修改的主要原因，那是说我们在软件工程项目启动的时候没有把握好项目的范围，才会发生我们面对的问题。所以，我们首先需要理解范围与功能需求的关系，什么是范围?什么原因导致需求模糊?能够明确理解两者的异同，才能够找出解决的方法，建立明确的项目范围，转换成功能需求。让我们能够从模糊的需求转变成为明确的需求。 
　　建立明确的项目范围代替不明确的范围，才能够减少开发过程中的修改。本人最近一直从过去30多年的科技项目开发和管理经验中，结合近年回国后对国内IT企业运营模式的理解，我国技术人员的工作习惯，客户的思维、心态和期盼，总结出一套建立明确项目范围的方法，特在此与读者分享，共同改善我国软件企业的困境。 
　　70年代的项目范围与需求
　　项目范围与项目需求是两个完全不同的概念，但两者却不能单独处理。让我们回到上世纪70年代的时候，国外企业正进行自动化的过程。项目基本上是把人工作业流程转变成计算机程序。那时候并没有项目范围这个名称，我们用Terms of Reference (ToR)来界定项目的边界，采用文字描述的方法说明这个项目要做什么。例如，要为希赛公司建立一个库存管理系统，这个项目的ToR会说明货品从进入仓库开始，到货品因应生产或销售申领要求离开仓库为止，其中包括货品存入量的统计，存放位置记录，总库存量统计、申领数目、检货、提取货品、准备出仓，最后更新货品存量统计等工作过程。这个项目的Term of Reference只说明这个项目的范围，包括一些需要执行的工作和记录等。