2011年5月历年真题
一、综合评审题
1．【情境】
飞鸿集团成立于1991年，现拥有2万名员工，并已建成3平方公里的生产基地。飞鸿集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，采取了独立型的集团职能机构，集团公司下属三个子公司，分别涉及家电、通信、房地产业务领域。负责家电制造的子公司目前在中国家电行业具有较高的市场地位和品牌形象，并以严格的成本控制和快速推出新品著称，其部分产品已经打入国际市场。2005年，该集团进军发展前景广阔的通信行业，成立了负责通信设备业务领域的全资子公司，目前在市场上已有一定知名度，集团决定在未来五年对通信业务领域继续加大投入。2007年，飞鸿集团进军房地产行业，目前已经成为地域性品牌的开发商。飞鸿集团对人力资本的建设非常重视，每年至少投入5000万元从全球引进一流人才并构建国际化人才合作渠道。集团每年还有至少投入3000万元培训基金，用于人才培养和开发。此外，还建立了人才梯队选拔培养机制，为各类人才提供了良好的职业发展平台。
您(魏志峰)是飞鸿集团的人力资源总监，负责集团公司和三个子公司人力资源工作的整体规划、协调和指导。在公司内，您直接向集团公司的董事长兼总经理付洪涛汇报工作。您有5位直接下属，分别是薪酬主管、招聘主管、劳动关系主管、培训主管、绩效主管，负责集团的人力资源具体事务，三个子公司的人力资源部经理同时向您和各子公司的经理汇报工作。集团公司人力资源管理工作的原则是，由集团公司制定相关规划和方案，包括招聘规划、绩效方案、薪酬方案、培训规划等，然后分解到各子公司，再由子公司具体执行。
现在是2011年5月23日下午2点，您刚结束了四天的封闭会议，来到办公室处理堆积下来的邮件和电话录音等公文。您必须在3小时内处理好这些文件，并做出指示。5点钟还有一个重要会议需要您主持，在这3小时里，没有任何人来打扰您。好，可以开始工作了，祝您切顺利！
【任务】
在接下来的3小时请您查阅公文筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下处理表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表述。
具体答题要求是：
(1)请给出您处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
(2)在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
(3)在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人(或部门)进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题时的权限和责任。如果相关问题在处理的过程中可能出现不同情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。
【公文处理表示例】
公文处理表
1.许诺对方三日内给出答复。
2.与相关部门进行磋商，制定应对方案。
3.将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。
……
【文件一】
类别：电子邮件
来电人：方青 集团公司招聘主管
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月19日
魏总：
今年的招聘工作遇到很大的困难，本市其他企业遇到的"民工荒"问题在我们企业也很明显。春节后我们在各个城市加大招聘力度，招聘职位中的一线工人的薪酬水平比去年提高了，但招聘效果依然不够理想。现在离预定招聘结束的时间还有一个月，已完成的招聘任务离1500人的招聘目标还有450人的缺口。去年的员工流失比较高，春节后的返岗率下降了2个百分点，人员紧缺的形势很严峻。在招聘过程中，我们还适当降低了对工作经验和技术能力的要求，依然不能达到人员需要的数量。我分析了一下，现在的工人主要以"80后"和"90后"为主，与过去相比，这些工人对工作职位以及薪酬福利待遇的看法有了很大的变化，而我们目前的招聘方法和几年前差别不大，招聘条件也仅仅是在工资上有所提高，这已经不适应当今的招聘形势了。我希望就此事尽快和您商议一下。
方青
公文处理表
【文件二】
类别：电子邮件
来电人：柯玉生 集团公司薪酬主管
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月19日
魏总：
昨天我和几个子公司的人力资源部经理开例会，在商议今年的薪酬等级调整问题时，各子公司的人力资源部经理提出，过去各子公司是按集团统一的薪酬等级标准来对员工进行工资等级的划分，但实际上这种做法并不合理。虽然三个子公司同属一家集团公司，但所处的行业有很大差异，不同行业相同职位的薪酬差距也很大，勉强按照集团规定的工资等级标准给员工定薪，会造成很多问题。各子公司近年来的离职率都开始上升，他们认为这与集团目前的薪酬管理制度有一定关系。这几位经理都表示，集团应当将薪酬等级管理的权限下放到子公司，以使其各自灵活管理，但这涉及到整个集团人工成本的管理。我个人也认为各位经理反映的情况是很重要的，还希望和您商议一下。
柯玉生
公文处理表
【文件三】
类别：信函
来电人：张威威 家电公司生产副总
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月19日
魏总：
我们今年下半年从德国引进一条 新的LBF冰箱生产线。这条 生产线的引进可以大大缓解公司供货紧张的情况，但同时带来很多人力资源方面的变化，一方面是员工数量，现在我们的用工情况已经很紧张了，但更突出的是操作工人的技能水平问题。这个问题需要提前和集团商议。关于引进生产线这个问题，我们公司准备在下周二召开一次准备会议，请您在百忙之中抽出时间来参加，希望您能从人力资源管理的角度给予指导，在未来的人员规划方面也希望和您多多探讨。
张威威
公文处理表
【文件四】
类别：电子邮件
来电人：李建明 集团公司绩效主管
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月20日
魏总：
在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发现了一个问题，在集团的招聘过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于30岁，特殊情况也不能超过35岁。而随着集团发展，很多工人在飞鸿工作超过10年，公司也按照劳动合同法的要求和他们签订了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发现与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效考核结果要明显优于那些年龄相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的积极性，另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色于年轻员工。我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广。希望您能组织我们作一次深入的讨论。
李建明
公文处理表
【文件五】
类别：电话录音
来电人：付洪涛 集团董事长兼总经理
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月21日
志峰：
上次公司例会，董事会讨论了关于集团职能机构的设置问题，飞鸿集团过去虽然形式上采取了独立型的职能机构，但集团的权力过于集中，资金、生产规划、人员安置都要放在集团来做。这几年子公司发展迅速，这种管理模式明显不适合当前的情况了，我们考虑是否要从各个方面给集团公司和各子公司集权分权情况作一个新的规划。你从人力资源管理的角度多考虑一下。下周我们找个时间和各个部门的负责人讨论一下。
付洪涛
公文处理表
【文件六】
类别：电话录音
来电人：刘庄 房地产公司人力资源经理
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月20日
魏总：
我是刘庄。昨天我们公司的沈总(房地产公司总经理)和我讨论了一件事情，就是关于我们公司的发展问题。沈总认为：公司的薪酬水平在市场上没有明显优势，但对高水平人才的需求量很大，是否可以考虑利用公司的业务优势，给予表现特别优秀的人员优惠购房的奖励，以提高优秀人才的工作积极性和继续为公司服务的意识。但我们也认为这个想法还很不成熟，操作起来也可能和集团的管理有冲突，想邀请您有空的时候和我们讨论一下。
刘庄
公文处理表
【文件七】
类别：电话录音
来电人：封磊 集团战略规划部总监
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月20日
志峰：
我是封磊。这几天我们部门在作公司未来五年的战略发展规划。付总在安排工作时明确指出，希望我们考虑集团内资源共享的问题。上周我们在就集团人力资源流动和共享的相关问题向付总汇报时，付总指出可以考虑未来在集团各子公司以及集团公司之间实现中层以上管理者的流动。付总让我就此事与您商议，并能共同完成战略规划中部分工作，希望您有空给我回个电话。
封磊
公文处理表
【文件八】
类别：信函
来电人：张强泰 华职业技术学校就业办公室主任
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月20日
魏总：
我是泰华职业技术学校就业办公室主任张强，是市人社局职业介绍服务指导中心的刘处介绍我和你联系的。我们学校是本市最大的机械制造专业的职业技术学校，在校生将近9000人。学校虽然不在贵市，但相距并不是很远，学生多数都是本地人。这几年我们的就业形势很好，但学校希望学生能更多地在规模大、管理规范的企业中成长。所以我冒昧与您联系，希望我们学校的学生能有机会进入贵公司实习、工作。我想就具体的事项当面和您谈谈，盼复。
张强
公文处理表
【文件九】
类别：电子邮件
来电人：王可欣 集团公司培训主管
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月21日
魏总：
最近通信公司的生产部门采取的是工作轮换制度，很多职位要定期轮换，以培训一线工人"一专多能"。但这项制度实施得并不顺利，很多工人抱怨轮换的时间过短，每三个月就轮换一次，新技能还没有熟练掌握就被轮换到下一个职位。还有很多人反映，排除主动性、责任感等制度因素，并不是所有人都能够适应全部职位。我也发现实施工作轮换制后，各部门的业绩都有不同程度的下降，工伤事故的发生率反而有所上升。我建议立即终止目前的工作轮换制度，以免造成更大的损失。
王可欣
公文处理表
【文件十】
类别：电子邮件
来电人：蔡玲玲 集团公司财务总监
接收人：魏志峰 人力资源部总监
日期：5月20日
魏总：
去年我们在进行年终财务审核的时候，发现各子公司的人力成本几乎都超过了预算，我分析了一下，这些超支的来源包括计划外的薪酬增长、离职补偿金、额外的培训费用等。去年审计的时候我们不得不逐项向各位老总去核实，重新审批。为了避免今年出现同样的问题，我希望我们两个部门能就这个问题多讨论几次，请您有空的时候给我回个电话。
蔡玲玲
公文处理表
正确答案:
公文一处理表
【回复思路】
1.对于招聘工作应该作出整体分析租诊断：
1)招聘工作与企业发展战略及模式对接程度。
2)重新衡量和开展工作分析，做出完整对应的工作分析体系。
3)重新再作工作评价，调查合理的薪酬制度结构和体系。
4)调查原有招聘渠道、方法、程序等方面的问题，制定相应的改进方案。
5)对于相关的组织承诺作出必要的准备，如组织职业生涯管理规划、员工福利计划等。
2.对于应聘对象(以"80后"、"90后"为主)应该作出系统调查和分析：
1)应聘对象的时代特点。
2)应聘对象的职业理想所求。
3)应聘对象岗前培训状况。
4)优秀应聘对象来源分析。
3.对于劳动力市场进行系统调查和分析：
1)本地劳动力市场的基本状况和发展趋势。
2)一线工人职位的招聘情况及竞争事态。
3)一线工人进入市场的个体行为的不同情况。
4)国家和地方级市场对于一线工人的有关政策、规定。
4.在招聘过程中，不可以随意降低对工作经验和技术能力的要求，应该保证基本的工作任务要求，并预测企业发展对于一线工人的要求的动态发展水平标准。
5.对于本企业在劳动力市场上需求与供给作出基本的测算。
6.从企业战略和劳动力市场的现状来制定总体的招聘方针，并得到董事会的认可。
7.制定公司具体可行的招聘方案，发挥和挖掘一切可能，确保招聘任务的完成。
8.在分析原因的基础上，制定员工流失应对方案，完善员工沟通机制。
9.系统分析和建立整体企业文化体系，全面推动包括一线工人在内的员工关怀机制的进展。
10.注意建立企业用工的全面预警机制和一系列预案。
公文二处理表
【回复思路】
1.集团应该为适应企业发展战略和国际化人才建设的需要建立整体的薪酬管理策略和方案。
2.作好工作分析和评价：
1)注意行业在薪酬方面的差异。
2)注意职位级别在薪酬方面的差别。
3)建立有效的职位等级表。
3.作好薪酬调查。
1)掌握调查的支持理论：①薪酬差异理论；②效率工资理论；③信号工资理论。
2)作好各方面的薪酬调查：①对外竞争的薪酬调查；②对内公平的薪酬调查；③对员工个人的薪酬调查；④对发放程序的薪酬调查。
4.对于整个集团人工成本管理进行分析。
1)掌握管理的支持理论：①保留工资理论；②劳动力成本理论；③岗位竞争理论。
2)调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制。
5.调查、分析与离职率相关的因素。
1)离职率与薪酬标准的关系。
2)离职率与奖金制度的关系。
3)离职率与晋升的关系。
4)离职率与企业文化的关系。
6.建议成立集团的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导。
7.拟定必要的薪酬管理制度。
8.全面做好薪酬制度和方案的一系列准备工作。
9.系统研究公司治理结构和集团薪酬管理体制(即与分公司的集权和分权)。
公文三处理表
【回复思路】
1.企业人员招聘的环境分析
(1)人员招聘的外部环境分析
1)技术的变化。、
2)产品、服务市场状况分析：①市场状况对用工量的影响；②市场预期对劳动力供给的影响；③市场状况对工资的影响。
3)劳动力市场：①市场的供求关系；②市场的地域环境。
4)竞争对手的分析：①竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？②竞争对手采取怎样的招聘方式？③竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？④竞争对手的用人政策是怎样的？⑤政府管理；⑥社会文化；⑦教育状况。
(2)人员招聘的内部环境分析
1)组织战略。
2)岗位性质：①岗位的挑战性和职责；②岗位的发展和晋升机会。
3)组织内部的政策与实践：①人力资源规划；②内部晋升政策。
2.进行企业吸引人才的因素分析(优势)
1)良好的组织形象和企业文化。
2)增强员工工作岗位的成就感。
3)赋予更多、更大的责任和权限。
4)提高岗位的稳定性和安全感。
5)保持工作、学习与生活的平衡。
3.分析企业吸引人才的其他途径和方法
1)向应聘者介绍企业的真实信息。
2)利用廉价的"广告"机会。
3)与职业中介机构保持密切联系。
4)建立自己的人际关系网。
5)营造尊重人才的氛围。
6)巧妙获取候选人信息。
4.企业人力资源供不应求状况的对策
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2)如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5)制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6)制定聘用全日制临时用工计划。
5.从广义和狭义规划角度作好规划
1)人员配备计划。
2)人员补充计划。
3)人员晋升计划。
4)人员培训开发计划。
5)员工薪酬激励计划。
6)员工职业生涯规划。
7)其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
6.企业各类人员计划的编制
1)人员配置计划(人员配置计划的主要内容应包括企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等)。
2)人员需求计划。
3)人员供给计划。
4)人员培训计划。
5)人力资源费用计划。
6)人力资源政策(其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等)调整计划。
7)对风险进行评估并提出对策。
7.做好招聘需求调查。
公文四处理表
【回复思路】
1.招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背有关歧视的一些规定。
2.无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同。
3.签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的。
4.还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应：
1)签订无固定期限劳动合同的员工表现较好，还有其他什么原因？
2)没有签订无固定期限劳动合同的员工表现差，还有其他什么原因？
3)没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工表现差，还有什么原因？
5.对年轻人的工作积极性作出系统分析。
6.对于绩效管理作出系统的调查，分析各种调动积极性的方法。
7.从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等。
8.加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析。
9.建立企业发展战略中新的绩效考评体系。
10.建立企业发展战略的协调的整体规划系统。
公文五处理表
【回复思路】
1.总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题。
2.组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型。
3.管理体制的角度：建议采取集团本部一事业部型的类型，其在集权方面可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权。
4.公司治理结构的角度：加强对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制。
5.企业战略的角度：企业采取以创新竞争策略为主、其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点，应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。
6.企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用、内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等。
7.企业文化的角度：充分考虑到投资策略对应的企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式。
8.注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法、内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等。
9.注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等。
10.注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系等。
公文六处理表
【回复思路】
1.应该分辨薪酬水平与激励机制的关系：
1)薪酬水平是否具备基本的竞争力，如果不具备基本的竞争力，则应设法达到。
2)吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他保障包括优惠购房能够替代的。
3)激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。
2.应该分辨高水平人才与优秀人员：
1)从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期。
2)从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的表现优秀，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称、不可配比的。
3.应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制。
4.应该调查并建立高水平人才的引进机制及其留住人才的对应体系：
1)引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的。
2)留住人才，包括对于业绩进行评价及对于技能进行认定，制定长期激励方案。
5.优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工。
6.对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激励方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加适合于他们的激励方案。
7.对于高水平人才采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件。
8.应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性。
9.注意了解政府有关法律法规和政策方面的相关情况。
10.调研和预测横向同类情况。
公文七处理表
【回复思路】
1.集团人力资源流动和共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要：
1)调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系。
2)调研组织职业生涯管理政策。
2.根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录。
3.建立对应岗位胜任特征模型。
4.编制管理人才的组织职业发展规划。
5.调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位。
6.调研现有管理人才职业发展的可能前景。
7.调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测。
8.对接供需平衡的具体方案：
1)建立人岗匹配对照表。
2)建立流动及晋升发展接替表。
3)建立后备管理人才储备信息库。
9.建立人才流动制度及相应的配套体制。
10.在人力资源共享方面分析和预计各种可行性：
1)招聘渠道的共享。
2)培训资源的共享。
3)各方面调研数据集资料的共享等。
公文八处理表
【回复思路】
1.请您具体提出贵校实习和就业的计划方案。
2.请您提供贵校实习及工作的学生情况列表，包括学生的基本情况、学习成绩、曾经实习经历、个人能力和爱好、对于自己职业发展的想法等。
3.我方根据实际生产等需要，调查可以提供实习和将来工作的岗位数量、资格等，编制基本接待计划。
4.我方制定接待实习的具体实施方案。
5.最好在实习前就按照正规招聘进行筛选等工作。
6.制定一系列实习有关规定和制度。
7.制定具体的监控要求和定期评价制度和体系。
公文九处理表
【回复思路】
1.系统进行工作评价的调查和分析：
1)对于各岗位工作任务负荷度的准确评价。
2)对于"一专多能"工作轮换制度价值的评价：①"一专多能"的基本意图和功效；②"一专多能"的相互关系(一专与多能和多能对一专的作用)；③"一专多能"接受程度的评价与检测。
3)对于"一专多能"与职工职业发展关联度的评价。
2.调查已经实行"一专多能"工作轮换制度的全面效果评价：
1)工人中的评价。
2)实行中对于工作业绩的具体影响及其程度。
3)基层管理人员的评价。
4)培训师的评价。
5)企业领导对于此项的整体指导方针。
3.对于工作轮换制度培训状况的评价：
1)培训需求的分析过程的评价。
2)培训目的的设计正确程度及准确程度的评价。
3)培训计划的完善程度。
4)培训组织实施的评价。
5)培训师素质、情况和效果的评价。
4.不能单纯排除主动性、责任感等态度因素，要把态度与行为及其业绩等关联在一起来设计整体工作轮换制度运行方案和监控。
5.在保证生产正常运行的前提下，来辨别实行工作轮换制度"一专多能"的可能性。
6.在切实估计员工实际转换能力的基础上，来设计工作轮换制度"一专多能"的"多"的类别和深度要求。
7.要在具备满足培训效果的条件下，开展并落实工作轮换制度"一专多能"的方案。
8.建立新制度的审核完善机制，防止再度出现没有预计或没有严格审查的后果，并建立预防机制。
公文十处理表
【回复思路】
1.调查以往超预算原因，并分清正常与非正常的不同性质。
2.重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性。
3.严格预算实施步骤：
1)成立预算编制小组。
2)制定预算编制时间计划。
3)送发预算编制模板。
4)提交预算编制内容。
5)预算内容的审核。
6)预算方案的确认。
4.人力资源预算的保障措施：
1)人员保障。
2)激励保障。
3)其他保障，包括高层领导的支持、各执行单位的支持、相关职能部门的协助等。
5.强调人力资源预算重要性，给与高度的重视与理解，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有力的保障
6.充分认识预算与人力资本投资的关系。在人力资本投资的预算管理上应当做到：
1)在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化。
2)要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率。
3)预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。
7.在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。
8.建立预算监控体系和制度，严格进行预算评估。
注：答案供参考，相关内容以教程为主。
