一、引言
当今企业，人才流动现象几乎是司空见惯了。雇员炒雇主的就鱼和雇主炒雇员就鱼，双向选择和互动，都处于平等地位，企业的人事关系之间形成了一种平衡的权利机制。雇主和雇员双方具有互炒就鱼的权利，无疑是一件好事，因为雇主和雇员掌握着互相制约对方的指挥棒，鞭策对方善解人意，各自认真待人接物，承担自己的权利、责任和义务，协调双方应有的利益。雇员流失在一定的程度上体现了市场经济的活力。例如一个企业雇员流动率为4%-5%，这对保持企业活力和加快新老雇员的更替有正面促进效应，还有利于企业吸纳其他企业的优秀经验，共同经营好企业。但是，好事做过头，双方有意无意地滥用权力，将导致流失率过大，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职雇员的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力，影响企业的成长壮大。
但是目前企业管理人员往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，而确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员高出30%-50%的工资。这是目前部分企业雇员流动率偏高，从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。
二、流动成本概念
流动成本有广义和狭义之分。狭义的流动成本主要指替代人员的招聘费、培训费、安置费
等直接的费用。所谓广义的流动成本应该包括因流动而引起的一切费用和利益损失。它不但包括替代人员的招聘费、培训费、安置费，还应该包括可能的利益损失(间接成本)，如：因关键员工离职造成的生产率下降造成的损失；关键员工离职对雇主品牌的影响；关键员工离职造成的业务分流的损失；关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损失，等等。
虽然越来越多的企业意识到人力资源是企业的首要战略资源。大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率(Employee Turnover Rate，当然对雇员流动率的计算存在很大的差异)，但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识：不清楚雇员流动成本的具体构成，因此没有能够计算或完整计算雇员流动成本，而将雇员流动成本狭义地理解为离职成本(离职雇员流动的现金成本)或替换成本(即招聘广告费用)等直接成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等间接成本。事实上雇员流动的间接成本远远高于雇员流动的直接成本。企业的中高层经理在讨论或分析雇员跳槽，尤其是雇员自愿辞职时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员辞职对企业造成的中长期的影响。目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分直接成本预算。
三、流动成本的经验估算方法
企业从一个雇员的跳槽开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢?根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明，雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外的一些统计资料。
·根据William M-Mercer 1998年就雇员跳槽的调研显示，参加调研公司中有55%的公司预计雇员的流动成本为人均10，000美元，有10%的公司预计雇员的流动成本为人均40，000美元。
·根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司雇员流动成本为每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇员的流动成本每人超过20，000美元。
·根据美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告，饭店的年平均流动成本高达631，400美元。
·根据“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道，许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1，500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3，000-5，000美元之间：保险公司每个招聘的平均成本为35，000美元左右。
·根据CEL&Associates 2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11，333美元。
·根据The Resource Development Group的报道，替换一位年工资收入18，000美元的客户服务代表的成本可高达58，000美元。
·根据国外最近的一篇报道，招聘一位高级管理人员的直接招聘成本就达到250，000美元。
上述的这些成本只是整个雇员流动成本中的直接成本，仅是冰山的一角，还尚不包括间接成本。雇员流动成本一般是指雇员跳槽过程中发生的成本之和。它相当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(Attrition Rate)。那么福利成本和损耗率又是多少呢?我们来看一下国外的一些统计资料。
根据Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定，雇员流动成本大约是离职雇员全年工资收入的25%，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。
根据Robert Gately在其《雇员流动成本(Cost of Employee Turnover)》一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。
根据Barbara Ettore(1997)在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。
根据美国劳工部(The US Department of Labor)的预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一。
根据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的15倍。
根据The Saratoga Institute 1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%。
根据William Bliss of Bliss and Associates 2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。
根据William G-Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200-250%。
从上述介绍我们可以归纳出一个计算流动成本的经验公式(公式一)：
流动成本=(离职雇员的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率
企业为雇员投入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的30%左右，损耗率范围是在25%-250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职雇员全年工资收入和福利成本的两倍。
当今企业，人才流动现象几乎是司空见惯了。雇员炒雇主的就鱼和雇主炒雇员就鱼，双向选择和互动，都处于平等地位，企业的人事关系之间形成了一种平衡的权利机制。雇主和雇员双方具有互炒就鱼的权利，无疑是一件好事，因为雇主和雇员掌握着互相制约对方的指挥棒，鞭策对方善解人意，各自认真待人接物，承担自己的权利、责任和义务，协调双方应有的利益。雇员流失在一定的程度上体现了市场经济的活力。例如一个企业雇员流动率为4%-5%，这对保持企业活力和加快新老雇员的更替有正面促进效应，还有利于企业吸纳其他企业的优秀经验，共同经营好企业。但是，好事做过头，双方有意无意地滥用权力，将导致流失率过大，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职雇员的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力，影响企业的成长壮大。
但是目前企业管理人员往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，而确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员高出30%-50%的工资。这是目前部分企业雇员流动率偏高，从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。
二、流动成本概念
流动成本有广义和狭义之分。狭义的流动成本主要指替代人员的招聘费、培训费、安置费
等直接的费用。所谓广义的流动成本应该包括因流动而引起的一切费用和利益损失。它不但包括替代人员的招聘费、培训费、安置费，还应该包括可能的利益损失(间接成本)，如：因关键员工离职造成的生产率下降造成的损失；关键员工离职对雇主品牌的影响；关键员工离职造成的业务分流的损失；关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损失，等等。
虽然越来越多的企业意识到人力资源是企业的首要战略资源。大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率(Employee Turnover Rate，当然对雇员流动率的计算存在很大的差异)，但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识：不清楚雇员流动成本的具体构成，因此没有能够计算或完整计算雇员流动成本，而将雇员流动成本狭义地理解为离职成本(离职雇员流动的现金成本)或替换成本(即招聘广告费用)等直接成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等间接成本。事实上雇员流动的间接成本远远高于雇员流动的直接成本。企业的中高层经理在讨论或分析雇员跳槽，尤其是雇员自愿辞职时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员辞职对企业造成的中长期的影响。目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分直接成本预算。
三、流动成本的经验估算方法
企业从一个雇员的跳槽开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢?根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明，雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外的一些统计资料。
·根据William M-Mercer 1998年就雇员跳槽的调研显示，参加调研公司中有55%的公司预计雇员的流动成本为人均10，000美元，有10%的公司预计雇员的流动成本为人均40，000美元。
·根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司雇员流动成本为每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇员的流动成本每人超过20，000美元。
·根据美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告，饭店的年平均流动成本高达631，400美元。
·根据“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道，许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1，500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3，000-5，000美元之间：保险公司每个招聘的平均成本为35，000美元左右。
·根据CEL&Associates 2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11，333美元。
·根据The Resource Development Group的报道，替换一位年工资收入18，000美元的客户服务代表的成本可高达58，000美元。
·根据国外最近的一篇报道，招聘一位高级管理人员的直接招聘成本就达到250，000美元。
上述的这些成本只是整个雇员流动成本中的直接成本，仅是冰山的一角，还尚不包括间接成本。雇员流动成本一般是指雇员跳槽过程中发生的成本之和。它相当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(Attrition Rate)。那么福利成本和损耗率又是多少呢?我们来看一下国外的一些统计资料。
根据Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定，雇员流动成本大约是离职雇员全年工资收入的25%，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。
根据Robert Gately在其《雇员流动成本(Cost of Employee Turnover)》一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。
根据Barbara Ettore(1997)在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。
根据美国劳工部(The US Department of Labor)的预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一。
根据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的15倍。
根据The Saratoga Institute 1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%。
根据William Bliss of Bliss and Associates 2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。
根据William G-Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200-250%。
从上述介绍我们可以归纳出一个计算流动成本的经验公式(公式一)：
流动成本=(离职雇员的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率
企业为雇员投入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的30%左右，损耗率范围是在25%-250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职雇员全年工资收入和福利成本的两倍。
