2 项目优先级排序过程中应注意的问题

　　大量的数据和信息需要搜集,以便评价所建议的项目对组织的价值，并为未来做储备。建议者应该知道用于接受或拒绝建议的标准是什么,优先级评定小组根据选择标准和当前的项目组合来选择或拒绝项目.

　　 2．1 项目分类

　　在项目组合中有三种不同的项目：依存项目和紧急项目，运营项目，战略项目。依存项目是那些在一个地区需要满足常规条件来运营的项目，因此，他们被称为“必须做”（must do）的项目。紧急项目， 例如重建一个被大火烧毁的工厂，就是满足“必须做”的标准。运营项目是那些支持当前需要运营的项目，这些项目的设计是用来提高系统的效率，减少产品成本并提高性能的，TQM项目就是运营的例子。战略项目是那些直接支持组织长期使命的项目，例如新产品的研究和开发。　　2．2 项目选择的标准

　　所建议的项目的战略价值应该在其被加入到项目组合之前确定，也就是说选择时最重要的标准是项目要符合组织战略，因此这个标准在对各种类型的项目中都应该是一致的。在个别情况下有些项目是“必须”被选择的,那些紧急项目是那些必须被实施或者是使公司倒闭或招致致命的处罚或结果的。例如，一个制造厂在六个月内或倒闭前必须在烟囱顶部安装静电滤波器。任何放在“必须”（must）类型的项目都会忽视其他的选择标准。把所建议的项目放在这个类型上的一个经验法则是：99%的利益相关者都认为项目必须被实施。

　　虽然包含多重标准的项目选择得到了发展，但是财务标准仍然是一个重要的标准。

　　（1）回收期模型。即测量收回项目投资的时间。回收期越短越好，回收期是最简单也是最常用的模型。回收期强调了现金流量，一些经理常用回收期模型来消除一些常见的风险项目。回收期指标的不足是它忽视了资金时间价值，假定了投资期内以及投资期以外的现金流量而没有考虑盈利。

　　（2）净现值模型。它是运用最小的期望投资回报折现率来计算所有现金流入和现金流出的现值。如果结果是正的，项目满足最小期望投资报酬率，那么这个项目是可以进一步考虑的。

　　（3） 投资收益率(Return on Investment, ROI) 。ROI 是另一个重要的财务指标, 它是净收入与投资额的比值。在计算多年份项目的投资收益率时, 最好对收益和投资进行折现。ROI 可用下式表示:

　　　　　 ROI=（总的折现收益- 总的折现成本）/折现成本

　　 ROI 越大越好,许多企业都有自己设定的收益率, 经常参考投资其他风险相当的项目可能获得的收益率而定。

　　选择标准（selection criteria）需要反映一个组织关键的成功因素。例如，3M建立了目标：公司销售额的25%来自于少于4年的产品，这是相对于原来20%的旧目标而言的。他们项目选择的优先系统正是反映了这个新的目标。另一方面，不能找出正确的成功因素将导致筛选过程迅速变得无用。

　　 3 项目优先级排序的评分矩阵

　　筛选的标准在矩阵上方的第一栏。每一个标准的管理权重是根据它对组织目标和战略计划的相对重要性（权重取值从0分到最高为3分）来评的。然后项目建议被提交给项目优先级评定小组或项目办公室。然后每个项目建议应根据其相对的价值加上选择标准对其进行评估。每个项目的每项标准都从0到10进行分配。这个价值反映了项目适合特定标准的程度。例如，项目1赋予8分值表明了它比较适合组织的战略。相反，项目1不能对“减少缺陷”提供任何帮助，因为它的值是零。最后，这个模型中根据重要性从1到3赋予每个标准以管理权重。例如，ROI和战略性拟合（strategic fit）赋予3分的权重，然而紧迫性和核心竞争力赋予2分的权重。给每一个标准赋予权重，项目优先级小组取每一个项目得分最高的。例子中项目5得了最高分102分，项目2得了最低分27分。如果可用资源造成阈值50分，优先级评定小组将剔除项目2和4（项目4虽然显示出了其紧迫性，但是它并不是“必须项目”，因此它和其他建议一块儿被选掉）， 项目5应优先被接受，项目2排在第二位等等。在资源严重受限，项目建议在权重排序上非常靠近的情况下应谨慎挑选对资源要求少的项目。

　 　三 结语

　　优先级排序将注意力集中在企业的长期战略和目标上, 这迫使管理人员建立具有高度可操作性的使命和目标, 有助于保证每个人保持对企业目标的关注。而建立的优先级的主要价值在于识别意见不一致的领域并获得方向上的一致意见, 提供有效分配各种资源的基础, 使得主要的项目资源能够明确加以分配。优先级排序还必须对变动做出快速反应, 应包含一种反馈过程, 而反馈应是公开的项目优先级模型对企业长期战略的贡献在于, 它能为企业提供一种较为全面、客观的定量化的方法, 来选择最优的项目组合, 以推动企业战略的实现, 从而提升企业的综合竞力。