必须产生一种正确的组织形态这一信念，与管理是企业管理这一谬见有着密切的联系。如果早期的管理学家不为后一谬见所蒙蔽，他就会去看看非企业组织，看到各类组织在形态上的差异了。但组织中确有一些共同的原则：
如组织应透明化；组织在特定情况下要有一个人全权做最后决定；权责相当；组织中每个人应只有一个“上级”；组织越扁平越好等。不过这些原则并不告诉人们应做什么，只告诉人们什么会有效，什么行不通。
上述涵义之一是，每个人必须能同时适应不同的组织结构形式而工作。对于某一种任务，将以团队方式工作；对于另一种任务，则将必须在指挥与控制结构下进行。同一个人在自己的组织内是“老板”，在一个联盟或一个合资企业中只是“合伙”。更重要的是，必须研究不同组织的优点与局限性，何种组织形态最适合于何种任务，何种组织形态最不适合于何种任务，为了完成任务何时应从一种组织形态转换为另一种等等。特别需要进行研究的一个领域是最高管理层的组织形态。德鲁克联系现今在美国人们大谈“团队”的情况，指出高层管理工作的确需要一个团队；而实际上，不仅在实业界，经常出现对CEO超人的极端“个人崇拜”情况，面对CEO怎样接班、通过什么过程接班的问题则无人关注。然而，继承问题却使任何最高管理层和机构面临最根本的考验。由此看来，在组织理论与组织实践方面存在着大量工作要做。
总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应该有一种正确的组织结构”的假设是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。“适合任务的组织”是管理的第二个新范式。
(3)有一种管理员工的正确方式。
“有一种，或至少应有一种正确的管理员工的方法”，这一关于员工及其管理的假设，在传统的基本假设（尽管大多数是潜意识地）中最为根深蒂固，也最与事实格格不入的了。人们引用麦格里戈的《企业的人性面》一书中，管理在“Z理论与Y理论”中选择其一的主张，而推崇Y理论。德鲁克原来也大致如此主张。但几年后，经马斯洛指出其错误，自称立即改变信仰，不再认为“员工的管理只有一种正确的方式”了。
这个旧假设还奠定了组织中关于员工管理的其它假设的基础。它们有：在组织中工作的人就是组织的员工，他们全日制工作，生计与事业完全依赖于组织；这些员工是下属，大多数只能听命行事。这些假设在80年前最初提出时是符合现实情况的，如今则不然。在组织中工作的人员也许多数还是雇员，但越来越多的人已不再是雇员，更不是全职员工了。不少是临时工，是兼职，而越来越多的人，特别是富有知识的员工，成了契约工作者，在特定的合同期限内工作。即使是全职工作的员工，完全听命行事的也越来越少，他们越来越是知识工作者，是伙伴，因为他们比老板更了解自己的工作。在过去，老板往往是从基层做起的，他懂得下层工作的细节，现在不可能了，比如说，负责营销的副总裁，可能从销售系统一路提升上来的，他对销售很内行，但对市场调研、价格、包装、服务、市场预测可能知之甚少。他不能告诉营销部门的专家（他的下属）应做什么和怎样做，但可能为他们对公司营销绩效的贡献负责。当然这些同行是下属，在聘用或解聘、升迁、评估等方面取决于上级，但上级工作的履行有赖于所谓下属负起责任来，使上级了解其在相关领域（如市场调研）能做什么、应该怎样做和结果如何。反过来，下属则有赖于上级指明方向，告诉他们成绩如何。
这不是传统上下级之间的关系，相反，把它比喻为交响乐团指挥与演奏家之间的关系要贴切得多。总之，要把越来越多的全职员工当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪员工从工作中获取更多的满足感，他们需要知道组织的使命并服务于它，他们需要持续的培训，他们需要看到成果，他们尤其需要挑战。
这里的涵义是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同时期也要求不同的管理方式，员工越来越应作为“伙伴”来进行管理了，不能使唤而是要说服。管理工作越来越象推销，推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效是什么。这不是Z理论、Y理论或任何其它特定的管理员工的理论所能说明的。
然后，德鲁克指出，“可能我们将必须重新界定全部任务”，它可能不是“管理员工的工作”。理论与实践的出发点可能必须是“绩效管理”。出发点可能是成果的某种界定，正如交响乐指挥与足球教练的出发点是乐谱与得分。
既然知识工作者生产率可能成为对员工管理的中心，对组织中的员工及其工作的新假设应是：“人们并不‘管理’人，他们的任务是引导人，而目标是使每个人的特定长处与知识富有生产性。”
(4)技术和最终用途是固定的、给定的。
这个假设可追溯到工业革命的早期，它认为一项产业具有其独特的技术而与其它产业不同。事实上，从19世纪到20世纪前半期，本业以外的技术对企业的影响甚微。据此见解，公司可建立自己的实验室，发展其技术，取得世界领先地位，从纺织、煤矿、开采以至电气、化学、汽车、电话等等各行各业莫不如此。但现今不同了，对一个企业影响最大的技术很可能存在于自己领域范围之外。如制药工业，现在越来越依赖与自身不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等，而汽车工业依靠电子学与电脑，钢铁业依靠材料学等等。说明这一转变的一个很好的例子是美国电话电报公司的贝尔实验室，它是过去100年中最成功的一家实验室，成立于20世纪20年代初，直到60年代末它研发了公司所需的一切知识与技术，其成果几乎全部用在电话系统之内。但后来，它的可说是最大科学成就——晶体管彻底改变了这一情况。虽然电话公司以后成了晶体管的一个大客户，但晶体管最主要的用途在电话系统之外。且由于这一成果远超过公司的预期，在晶体管开发出来后的初期，这一最有价值的发明仅以区区25000美元卖给任何人，而电话系统外的电子产品的蓬勃发展归功于贝尔实验室对其成就价值的浑然无知。另一方面，电话系统划时代的革命发展如数字转换器或光纤等，皆由陌生的科技部门所开发。在过去30-50年，这种情形已经普遍化。19世纪，各种技术可谓泾渭分明，互不相干。现在，各种技术则常常纵横交错，在某个产业中人们闻所未闻的技术改变了整个产业和它的技术（如基因学正迅速改变整个制药产业）。这种外部技术迫使一个产业学习、取得、适应、改变其技术知识，甚至其心态。
最终用途是固定的、给定的，这个假设也一样，对19世纪和20世纪初产业与公司的兴起很重要。对某一特定最终用途，如啤酒装进容器，在容器供应商之间会有激烈的竞争，所有容器公司原来都是玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。现在，越来越多的啤酒不是放在玻璃瓶里销售，而是装在金属罐里。二战以来，最终用途不再与某一项产品或服务相关联。塑料是一个最好的例子，它侵占了许多其它材料的领域，同样地，新闻也不再为报纸所垄断。
特别是信息这个新的基本资源，它和所有商品不同，不适用资源稀缺性原理。比如说，我卖出一本书，就不再拥有这本书了；而如果我把信息给了别人，我仍保有该信息，事实上更多的人有了这信息，信息就更值钱。这对管理来说意义重大，管理的基本假设必将修改。信息不专属于任何产业或任何企业，信息也不具有任何一种最终用途，也没有任何最终用途需要某种特定信息或依赖于某种特定信息。
因此，管理应不再从只有一种特定的技术与产业相关的假设出发（许多种技术都不能适用于产业，对它产生重要影响），也不再从产品或服务只有一个给定最终用途的假设出发。这个趋势的一个意义是，一个企业的非顾客，可能同它的顾客一样重要，甚至更重要，因为变化往往是从非顾客中开始的。另一个关键含义是，“管理不能再以企业本身的产品或服
务为起点，甚至不以其产品或服务的已熟知的市场、已熟知的最终用途为起点，起点必须是顾客认为的价值。”
换言之，管理日益需要依据的假设是：技术与最终用途不再是管理政策的一个依据，它们是一种限制，依据必须是顾客价值和在顾客可支配投入方面的决策，管理政策与管理战略将必须从这些出发。
(5)管理的范围由法律界定。
这一向也是普遍的假设。管理的对象是个别的机构，不论它是企业还是非企业，都是法律上的实体。
德鲁克指出，法律的界定范围不适宜于管理一个大企业，这几乎早在100年前就是明显的了。他举了日本“财团”(Keiretsu)为例，这个管理的发明便是把企业的供应商和它们的大顾客（如本田汽车公司）联结在一起，在计划、产品开发、成本控制方面作整个考虑。这一思想其实也是美国的产物，可追溯到杜兰特时代的美国通用汽车公司。当时(1915-1920)杜兰特并购了一些成功的小型汽车制造商（如别克Buick）和零配件制造商（如 Fisher Body），使公司成为世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型，给了它生产成本与速度上的决定性优势。事实上，在以后30年里，通用与其它竞争者（福特与克莱斯勒）相比一直享有30%的成本优势。另一个财团西尔斯·罗巴克公司，也购并了主要供应商，统筹计划，在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制，但不是把供应商全部买下，只买一小部分，即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司，它把所有供应商纳入自己的管理系统，而整合的基础是契约关系而不是拥有股权，它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。这种模式通常带来很大的成本优势，这种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。然而，它也有局限性，因为它的基础仍是经济权力，财团不是一种平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。
如组织应透明化；组织在特定情况下要有一个人全权做最后决定；权责相当；组织中每个人应只有一个“上级”；组织越扁平越好等。不过这些原则并不告诉人们应做什么，只告诉人们什么会有效，什么行不通。
上述涵义之一是，每个人必须能同时适应不同的组织结构形式而工作。对于某一种任务，将以团队方式工作；对于另一种任务，则将必须在指挥与控制结构下进行。同一个人在自己的组织内是“老板”，在一个联盟或一个合资企业中只是“合伙”。更重要的是，必须研究不同组织的优点与局限性，何种组织形态最适合于何种任务，何种组织形态最不适合于何种任务，为了完成任务何时应从一种组织形态转换为另一种等等。特别需要进行研究的一个领域是最高管理层的组织形态。德鲁克联系现今在美国人们大谈“团队”的情况，指出高层管理工作的确需要一个团队；而实际上，不仅在实业界，经常出现对CEO超人的极端“个人崇拜”情况，面对CEO怎样接班、通过什么过程接班的问题则无人关注。然而，继承问题却使任何最高管理层和机构面临最根本的考验。由此看来，在组织理论与组织实践方面存在着大量工作要做。
总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应该有一种正确的组织结构”的假设是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。“适合任务的组织”是管理的第二个新范式。
(3)有一种管理员工的正确方式。
“有一种，或至少应有一种正确的管理员工的方法”，这一关于员工及其管理的假设，在传统的基本假设（尽管大多数是潜意识地）中最为根深蒂固，也最与事实格格不入的了。人们引用麦格里戈的《企业的人性面》一书中，管理在“Z理论与Y理论”中选择其一的主张，而推崇Y理论。德鲁克原来也大致如此主张。但几年后，经马斯洛指出其错误，自称立即改变信仰，不再认为“员工的管理只有一种正确的方式”了。
这个旧假设还奠定了组织中关于员工管理的其它假设的基础。它们有：在组织中工作的人就是组织的员工，他们全日制工作，生计与事业完全依赖于组织；这些员工是下属，大多数只能听命行事。这些假设在80年前最初提出时是符合现实情况的，如今则不然。在组织中工作的人员也许多数还是雇员，但越来越多的人已不再是雇员，更不是全职员工了。不少是临时工，是兼职，而越来越多的人，特别是富有知识的员工，成了契约工作者，在特定的合同期限内工作。即使是全职工作的员工，完全听命行事的也越来越少，他们越来越是知识工作者，是伙伴，因为他们比老板更了解自己的工作。在过去，老板往往是从基层做起的，他懂得下层工作的细节，现在不可能了，比如说，负责营销的副总裁，可能从销售系统一路提升上来的，他对销售很内行，但对市场调研、价格、包装、服务、市场预测可能知之甚少。他不能告诉营销部门的专家（他的下属）应做什么和怎样做，但可能为他们对公司营销绩效的贡献负责。当然这些同行是下属，在聘用或解聘、升迁、评估等方面取决于上级，但上级工作的履行有赖于所谓下属负起责任来，使上级了解其在相关领域（如市场调研）能做什么、应该怎样做和结果如何。反过来，下属则有赖于上级指明方向，告诉他们成绩如何。
这不是传统上下级之间的关系，相反，把它比喻为交响乐团指挥与演奏家之间的关系要贴切得多。总之，要把越来越多的全职员工当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪员工从工作中获取更多的满足感，他们需要知道组织的使命并服务于它，他们需要持续的培训，他们需要看到成果，他们尤其需要挑战。
这里的涵义是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同时期也要求不同的管理方式，员工越来越应作为“伙伴”来进行管理了，不能使唤而是要说服。管理工作越来越象推销，推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效是什么。这不是Z理论、Y理论或任何其它特定的管理员工的理论所能说明的。
然后，德鲁克指出，“可能我们将必须重新界定全部任务”，它可能不是“管理员工的工作”。理论与实践的出发点可能必须是“绩效管理”。出发点可能是成果的某种界定，正如交响乐指挥与足球教练的出发点是乐谱与得分。
既然知识工作者生产率可能成为对员工管理的中心，对组织中的员工及其工作的新假设应是：“人们并不‘管理’人，他们的任务是引导人，而目标是使每个人的特定长处与知识富有生产性。”
(4)技术和最终用途是固定的、给定的。
这个假设可追溯到工业革命的早期，它认为一项产业具有其独特的技术而与其它产业不同。事实上，从19世纪到20世纪前半期，本业以外的技术对企业的影响甚微。据此见解，公司可建立自己的实验室，发展其技术，取得世界领先地位，从纺织、煤矿、开采以至电气、化学、汽车、电话等等各行各业莫不如此。但现今不同了，对一个企业影响最大的技术很可能存在于自己领域范围之外。如制药工业，现在越来越依赖与自身不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等，而汽车工业依靠电子学与电脑，钢铁业依靠材料学等等。说明这一转变的一个很好的例子是美国电话电报公司的贝尔实验室，它是过去100年中最成功的一家实验室，成立于20世纪20年代初，直到60年代末它研发了公司所需的一切知识与技术，其成果几乎全部用在电话系统之内。但后来，它的可说是最大科学成就——晶体管彻底改变了这一情况。虽然电话公司以后成了晶体管的一个大客户，但晶体管最主要的用途在电话系统之外。且由于这一成果远超过公司的预期，在晶体管开发出来后的初期，这一最有价值的发明仅以区区25000美元卖给任何人，而电话系统外的电子产品的蓬勃发展归功于贝尔实验室对其成就价值的浑然无知。另一方面，电话系统划时代的革命发展如数字转换器或光纤等，皆由陌生的科技部门所开发。在过去30-50年，这种情形已经普遍化。19世纪，各种技术可谓泾渭分明，互不相干。现在，各种技术则常常纵横交错，在某个产业中人们闻所未闻的技术改变了整个产业和它的技术（如基因学正迅速改变整个制药产业）。这种外部技术迫使一个产业学习、取得、适应、改变其技术知识，甚至其心态。
最终用途是固定的、给定的，这个假设也一样，对19世纪和20世纪初产业与公司的兴起很重要。对某一特定最终用途，如啤酒装进容器，在容器供应商之间会有激烈的竞争，所有容器公司原来都是玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。现在，越来越多的啤酒不是放在玻璃瓶里销售，而是装在金属罐里。二战以来，最终用途不再与某一项产品或服务相关联。塑料是一个最好的例子，它侵占了许多其它材料的领域，同样地，新闻也不再为报纸所垄断。
特别是信息这个新的基本资源，它和所有商品不同，不适用资源稀缺性原理。比如说，我卖出一本书，就不再拥有这本书了；而如果我把信息给了别人，我仍保有该信息，事实上更多的人有了这信息，信息就更值钱。这对管理来说意义重大，管理的基本假设必将修改。信息不专属于任何产业或任何企业，信息也不具有任何一种最终用途，也没有任何最终用途需要某种特定信息或依赖于某种特定信息。
因此，管理应不再从只有一种特定的技术与产业相关的假设出发（许多种技术都不能适用于产业，对它产生重要影响），也不再从产品或服务只有一个给定最终用途的假设出发。这个趋势的一个意义是，一个企业的非顾客，可能同它的顾客一样重要，甚至更重要，因为变化往往是从非顾客中开始的。另一个关键含义是，“管理不能再以企业本身的产品或服
务为起点，甚至不以其产品或服务的已熟知的市场、已熟知的最终用途为起点，起点必须是顾客认为的价值。”
换言之，管理日益需要依据的假设是：技术与最终用途不再是管理政策的一个依据，它们是一种限制，依据必须是顾客价值和在顾客可支配投入方面的决策，管理政策与管理战略将必须从这些出发。
(5)管理的范围由法律界定。
这一向也是普遍的假设。管理的对象是个别的机构，不论它是企业还是非企业，都是法律上的实体。
德鲁克指出，法律的界定范围不适宜于管理一个大企业，这几乎早在100年前就是明显的了。他举了日本“财团”(Keiretsu)为例，这个管理的发明便是把企业的供应商和它们的大顾客（如本田汽车公司）联结在一起，在计划、产品开发、成本控制方面作整个考虑。这一思想其实也是美国的产物，可追溯到杜兰特时代的美国通用汽车公司。当时(1915-1920)杜兰特并购了一些成功的小型汽车制造商（如别克Buick）和零配件制造商（如 Fisher Body），使公司成为世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型，给了它生产成本与速度上的决定性优势。事实上，在以后30年里，通用与其它竞争者（福特与克莱斯勒）相比一直享有30%的成本优势。另一个财团西尔斯·罗巴克公司，也购并了主要供应商，统筹计划，在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制，但不是把供应商全部买下，只买一小部分，即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司，它把所有供应商纳入自己的管理系统，而整合的基础是契约关系而不是拥有股权，它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。这种模式通常带来很大的成本优势，这种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。然而，它也有局限性，因为它的基础仍是经济权力，财团不是一种平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。
