2．行为过程型的绩效考评指标体系
行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系，见表4—1。表中所列出的行为指标，可以经过多次优选优化以后，组成以行为指标为主体的绩效考评体系。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么样方式方法完成本职工作任务的。
3．工作结果型的绩效考评指标体系
无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。这些指标与那些潜藏在人体之中的反映人们的品质特征的指标不同，它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结，如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。反映科技人员的指标有：科研成果的水平(获得国际或国家科学奖励的等级)、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益(直接或间接的)，等等。以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大?
二、绩效考评指标的作用
绩效考评指标是实施绩效考评的基础，它不仅影响着绩效考评的成败，而且对组织和员工都具有重要的影响作用。
1．绩效考评指标有助于战略的落实和达成。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出，战略“如果不能描述。就不能衡量；如果不能衡量，就不能管理”，因此组织战略的落实有赖于绩效考评指标体系的支持，绩效考评指标来自于组织战略的分解，对组织战略的实现具有重要的支撑作用。通过绩效考评指标的构建，能够将抽象的战略转化为明确的、量化的、可操作的内容，通过绩效考评指标的实现来促进组织战略的落实和达成。
2．有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。毫无疑问，在组织的管理过程中，绩效指标能够为各级管理者提供有关效率、效益以及质量的各种有用信息。与组织中的其他信息所不同的是，绩效指标所反映的信息应该与组织使命以及各层级的目标体系密切相关。如果缺乏有效的绩效指标体系，组织就难以知道当前的组织绩效是否得到提高，以及组织绩效与期望的绩效之间是否还存在着差距，就无法了解当前组织目标实现的程度如何。正因为如此，很多企业在实施绩效管理中，普遍都重视管理信息系统的建设。并且将绩效指标体系视为管理信息系统中的重要内容。
3．有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。在实施绩效管理过程中，切忌将绩效指标仅仅置于“控制”的目的，即强调“纠正错误的行为或活动”，从而使员工的主动性、积极性和创造性难以得到有效发挥，甚至造成员工的情绪低落和心里抵触。有效的绩效指标应该立足于“发展”的目的，即强调绩效指标是“旨在改进和提高管理绩效的学习过程的其中一个部分”，因此，它们必须能够切实得到尽可能多的员工的内心认可。
三、绩效考评指标的来源
在进行绩效考评指标体系设计时，首先要绩效考评的指标来源，这是指标设计的前提和基础，一般而言，绩效考评指标的来源主要包括以下三个方面：
1．组织战略与经营规划。绩效考评作为一种落实战略的有效手段，其指标体系设计必须坚持战略导向，在充分研究企业的战略规划与年度经营计划的基础上，逐级构建指标体系。因此，组织战略和经营规划是企业绩效考评指标的首要来源，对绩效指标的设计具有指引作用。如果企业追求质量，那么它的绩效考核就应该引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果企业追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，以及考核影响顾客满意的过程指标。清晰的企业战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提，企业战略规划的实施，必须通过战略导向绩效指标的设计来实现，而根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，被称为关键绩效指标。
2．部门职能与岗位职责。通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核，因此，管理者必须依据工作分析的结果，研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作’内容、性质及完成工作所具备的条件等。在企业内，部门职责主要包括企业设立本部门的目的、本部门职权以及部门工作对企业战略实施的帮助。对于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，比如行政后勤部门、保安员岗位等，其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。
3．绩效短板与不足。在绩效内容选取时，需要把握一个原则，即“要什么，考什么；缺什么，考什么”，所谓“要什么，考什么”就是要对与实现组织战略和完成岗位职责所需要完成的工作内容进行考核，而“缺什么，考什么”则是要对员工绩效中存在的“短板”和不足进行考核，以达到绩效提升和改进的目的。因此，绩效指标的另一个来源是企业和各部门存在的主要问题及其改进程度，以及被考核者绩效沟通与改进的结果等，这样才能保证指标来源的针对性和可操作性。
行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系，见表4—1。表中所列出的行为指标，可以经过多次优选优化以后，组成以行为指标为主体的绩效考评体系。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么样方式方法完成本职工作任务的。
3．工作结果型的绩效考评指标体系
无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。这些指标与那些潜藏在人体之中的反映人们的品质特征的指标不同，它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结，如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。反映科技人员的指标有：科研成果的水平(获得国际或国家科学奖励的等级)、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益(直接或间接的)，等等。以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大?
二、绩效考评指标的作用
绩效考评指标是实施绩效考评的基础，它不仅影响着绩效考评的成败，而且对组织和员工都具有重要的影响作用。
1．绩效考评指标有助于战略的落实和达成。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出，战略“如果不能描述。就不能衡量；如果不能衡量，就不能管理”，因此组织战略的落实有赖于绩效考评指标体系的支持，绩效考评指标来自于组织战略的分解，对组织战略的实现具有重要的支撑作用。通过绩效考评指标的构建，能够将抽象的战略转化为明确的、量化的、可操作的内容，通过绩效考评指标的实现来促进组织战略的落实和达成。
2．有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。毫无疑问，在组织的管理过程中，绩效指标能够为各级管理者提供有关效率、效益以及质量的各种有用信息。与组织中的其他信息所不同的是，绩效指标所反映的信息应该与组织使命以及各层级的目标体系密切相关。如果缺乏有效的绩效指标体系，组织就难以知道当前的组织绩效是否得到提高，以及组织绩效与期望的绩效之间是否还存在着差距，就无法了解当前组织目标实现的程度如何。正因为如此，很多企业在实施绩效管理中，普遍都重视管理信息系统的建设。并且将绩效指标体系视为管理信息系统中的重要内容。
3．有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。在实施绩效管理过程中，切忌将绩效指标仅仅置于“控制”的目的，即强调“纠正错误的行为或活动”，从而使员工的主动性、积极性和创造性难以得到有效发挥，甚至造成员工的情绪低落和心里抵触。有效的绩效指标应该立足于“发展”的目的，即强调绩效指标是“旨在改进和提高管理绩效的学习过程的其中一个部分”，因此，它们必须能够切实得到尽可能多的员工的内心认可。
三、绩效考评指标的来源
在进行绩效考评指标体系设计时，首先要绩效考评的指标来源，这是指标设计的前提和基础，一般而言，绩效考评指标的来源主要包括以下三个方面：
1．组织战略与经营规划。绩效考评作为一种落实战略的有效手段，其指标体系设计必须坚持战略导向，在充分研究企业的战略规划与年度经营计划的基础上，逐级构建指标体系。因此，组织战略和经营规划是企业绩效考评指标的首要来源，对绩效指标的设计具有指引作用。如果企业追求质量，那么它的绩效考核就应该引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果企业追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，以及考核影响顾客满意的过程指标。清晰的企业战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提，企业战略规划的实施，必须通过战略导向绩效指标的设计来实现，而根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，被称为关键绩效指标。
2．部门职能与岗位职责。通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核，因此，管理者必须依据工作分析的结果，研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作’内容、性质及完成工作所具备的条件等。在企业内，部门职责主要包括企业设立本部门的目的、本部门职权以及部门工作对企业战略实施的帮助。对于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，比如行政后勤部门、保安员岗位等，其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。
3．绩效短板与不足。在绩效内容选取时，需要把握一个原则，即“要什么，考什么；缺什么，考什么”，所谓“要什么，考什么”就是要对与实现组织战略和完成岗位职责所需要完成的工作内容进行考核，而“缺什么，考什么”则是要对员工绩效中存在的“短板”和不足进行考核，以达到绩效提升和改进的目的。因此，绩效指标的另一个来源是企业和各部门存在的主要问题及其改进程度，以及被考核者绩效沟通与改进的结果等，这样才能保证指标来源的针对性和可操作性。
