11.5风险应对规划
风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程。它包括确认与指派相关个人或集体对已得到认可的风险应对措施担负起职责。此项过程保证对已识别风险采取适当措施。应对规划的有效程度直接关系到项目风险的上升或者下降。
风险应对规划要求切合于风险的严重程度，迎接挑战时具有成本效益，行动要及时以保证成功，考试/大在项目的具体环境中要切实可行，要得到所有参与者的一致同意，并落实到具体负责人员身上。通常需要在若干方案中选择最佳风险应对方案。
11.5.1风险应对规划的投入
1.风险管理计划（Riskmanagementplan）
2.按轻重缓急排序的风险清单（Listofprioritizedrisks）
3.项目风险评级（Riskrankingoftheproject）
4.按轻重缓急排序的量化风险清单（Prioritizedlistofquantifiedrisks）
5.项目的概率分析（Probabilisticanalysisoftheproject）
6.实现成本与时间目标的概率（Probabilityofachievingthecostandtimeobjectives）
7.潜在应对措施清单（Listofpotentialresponses）
在风险识别过程中，可能会发现对个别风险或风险范畴应采取的应对行动。
8.风险临界值（Riskthresholds）
组织所能接受的风险水平将影响到风险应规划的制订。
9.风险负责人（Riskowners）
一份能作为风险应对负责人采取行动的项目干系人名单。考试/大风险负责人应当参与风险应对计划的制订。风险的拥有者：对风险应对策略的实施负责。
10.风险共同原因（Commonriskcauses）
若干种风险可能是某种共同原因所造成的。这种局面可能会揭示以一种通用应对措施同时减轻两项或多项项目风险的可能性。
11.风险定性与定量分析结果的趋势（trendsinqualitativeandquantitativeriskanalysisresults）
结果的趋势可能增加或减少风险应对的紧迫性和重要性。
11.5.2风险应对规划的工具与技术
有若干种风险应对策略可供采用。应该为每项风险选择最有可能产生效果的策略。然后，应制订具体行动去实施该策略。可以选择主要策略以及备用策略。
1.回避（Avoidance）
回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响。虽然项目团队永远不可能排除所有的风险事件，但某些具体风险则是可以回避的。
出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通，或获取技术专长而获得解决。诸如缩小范围于避免高风险活动、增加资源或时间、采用熟悉的方法而不是非曲直别出心裁的创新方法、避免使用不熟悉的分包商等.都是回避的具体例子。
2.转嫁（Transference）
转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转嫁风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。
几乎总需要向承担风险者支付风险费用。它包括利用保险、履约保证书、担保书和保证书。可以利用合同将具体风险的责任转嫁给另一方。如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转嫁给卖方。虽然成本报销合同把较多的风险留给了顾客或赞助人，考试/大但如果项目中途发生变化时，它有助于降低成本。
3.减轻（Mitigation）
减轻指设法把不利的风险事件的概率与/或后果降低至一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢地进行补救要有效得多功能。减轻风险的成本应估算得当，要与风险发生的可能概率及时性其后果相称。
减轻风险可以采取实施新行动路线以减少出现问题的形式，例如采用不那么复杂的工艺、进行更多的抗震或工程测试、或者选用比较稳定可靠的卖方。它可能涉及到改变条件，从而使风险发生的概率下降。
如果不可降低风险的概率，则减轻风险的应对措施应设法减轻风险的影响，其着眼点应放在决定影响的确良严重程度的连接点上。
4.接受（Acceptance）
采取此技术表明项目班子已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者表明他们无法找到任何其它应对良策。主动地接受风险可包括制订一套万一发生风险时所准备实施的应变计划。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目班子，待风险发生时相机处理。
应变计划：应用于项目进行期间发生的已识别风险。事先制订应变计划可大大降低风险发生时采取行动的成本。风险触发因素，例如缺失的中间里程碑，应确定其定义，并进行跟踪。
后备权变计划：如果风险的影响甚大，或者所选用的对策不见得有效时，就应制订一套后备权变计划。该项计划可包括留出一笔应急款项、制订其它备用方案、或者改变项目范围。
最常见的接受风险的应对措施预留应急储备，或者简称储备，考试/大包括为已知风险留出时间、资金、或者资源。为所接受的风险所预留的储备取决于按可接受风险水平计算所得影响的大小。
11.5.3风险应对规划的产出
1.风险应对计划（Riskresponseplan）
风险应对计划（有时候叫做风险登记册）的内容应详细到根据其描述就能采取具体应对行动。它应包括以下部份或者全部内容：
已识别的风险、风险的描述，所影响的项目领域（例如工作分解结构组成要素）、其原因，以及它们如何影响项目的目标。
风险负责人及分派给们们的职责。
风险定性与定量分析过程的结果。
风险应对计划中每项风险所商定的应对措施，包括回避、转嫁、减轻或者接受。
对策实施之后预计仍将残留的风险水平。
实施所选定应对策略时应采取的具体行动。
应对措施的预算与时间。
应变计划与后备权变计划。
2.残留风险（Residualrisks）
残留风险指采取了回避、转嫁或减轻等项对策之后依然存在的风险。
它们包括已被接受并处置过的小风险，例如在所允许的成本或者时间中增加应急储备量。
3.次生风险（Secondaryrisks）
实施某风险应对措施而直接产生的风险称为次生风险。应当识别并规划应对措施。
4.合同协议（Contractualagreements）
可签订合同协议，规定在具体风险一旦发生时，各方所应承担的责任，并可签订关于保险、服务以及其它适当项目的合同协议，以回避或者减轻威胁。
5.所需的应急储备量（Contingencyreserveamoutsneeded）
项目的概率分析和风险临界值可帮助项目经理确定为把项目目标超标风险降低到组织可接受水平所需的缓冲量或者应急储备量。
6.向其它过程的投入（Inputstootherprocesses）
风险的大部分应对措施都需要付出额外的时间、成本或者资源，并需要改变项目计划.组织要求保证就所降低的风险水平而言，考试/大这笔支出是无可非议的。其他对策要反馈到其他知识领域相应过程之中。
7.向修正项目计划的投入（Inputstoarevisedprojectplan）
应对规划过程的结果必须反映到项目计划中去，以保证商定的行动作为当前项目的组成部分得到实施与监测。
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风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程。它包括确认与指派相关个人或集体对已得到认可的风险应对措施担负起职责。此项过程保证对已识别风险采取适当措施。应对规划的有效程度直接关系到项目风险的上升或者下降。
风险应对规划要求切合于风险的严重程度，迎接挑战时具有成本效益，行动要及时以保证成功，考试/大在项目的具体环境中要切实可行，要得到所有参与者的一致同意，并落实到具体负责人员身上。通常需要在若干方案中选择最佳风险应对方案。
11.5.1风险应对规划的投入
1.风险管理计划（Riskmanagementplan）
2.按轻重缓急排序的风险清单（Listofprioritizedrisks）
3.项目风险评级（Riskrankingoftheproject）
4.按轻重缓急排序的量化风险清单（Prioritizedlistofquantifiedrisks）
5.项目的概率分析（Probabilisticanalysisoftheproject）
6.实现成本与时间目标的概率（Probabilityofachievingthecostandtimeobjectives）
7.潜在应对措施清单（Listofpotentialresponses）
在风险识别过程中，可能会发现对个别风险或风险范畴应采取的应对行动。
8.风险临界值（Riskthresholds）
组织所能接受的风险水平将影响到风险应规划的制订。
9.风险负责人（Riskowners）
一份能作为风险应对负责人采取行动的项目干系人名单。考试/大风险负责人应当参与风险应对计划的制订。风险的拥有者：对风险应对策略的实施负责。
10.风险共同原因（Commonriskcauses）
若干种风险可能是某种共同原因所造成的。这种局面可能会揭示以一种通用应对措施同时减轻两项或多项项目风险的可能性。
11.风险定性与定量分析结果的趋势（trendsinqualitativeandquantitativeriskanalysisresults）
结果的趋势可能增加或减少风险应对的紧迫性和重要性。
11.5.2风险应对规划的工具与技术
有若干种风险应对策略可供采用。应该为每项风险选择最有可能产生效果的策略。然后，应制订具体行动去实施该策略。可以选择主要策略以及备用策略。
1.回避（Avoidance）
回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响。虽然项目团队永远不可能排除所有的风险事件，但某些具体风险则是可以回避的。
出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通，或获取技术专长而获得解决。诸如缩小范围于避免高风险活动、增加资源或时间、采用熟悉的方法而不是非曲直别出心裁的创新方法、避免使用不熟悉的分包商等.都是回避的具体例子。
2.转嫁（Transference）
转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转嫁风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。
几乎总需要向承担风险者支付风险费用。它包括利用保险、履约保证书、担保书和保证书。可以利用合同将具体风险的责任转嫁给另一方。如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转嫁给卖方。虽然成本报销合同把较多的风险留给了顾客或赞助人，考试/大但如果项目中途发生变化时，它有助于降低成本。
3.减轻（Mitigation）
减轻指设法把不利的风险事件的概率与/或后果降低至一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢地进行补救要有效得多功能。减轻风险的成本应估算得当，要与风险发生的可能概率及时性其后果相称。
减轻风险可以采取实施新行动路线以减少出现问题的形式，例如采用不那么复杂的工艺、进行更多的抗震或工程测试、或者选用比较稳定可靠的卖方。它可能涉及到改变条件，从而使风险发生的概率下降。
如果不可降低风险的概率，则减轻风险的应对措施应设法减轻风险的影响，其着眼点应放在决定影响的确良严重程度的连接点上。
4.接受（Acceptance）
采取此技术表明项目班子已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者表明他们无法找到任何其它应对良策。主动地接受风险可包括制订一套万一发生风险时所准备实施的应变计划。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目班子，待风险发生时相机处理。
应变计划：应用于项目进行期间发生的已识别风险。事先制订应变计划可大大降低风险发生时采取行动的成本。风险触发因素，例如缺失的中间里程碑，应确定其定义，并进行跟踪。
后备权变计划：如果风险的影响甚大，或者所选用的对策不见得有效时，就应制订一套后备权变计划。该项计划可包括留出一笔应急款项、制订其它备用方案、或者改变项目范围。
最常见的接受风险的应对措施预留应急储备，或者简称储备，考试/大包括为已知风险留出时间、资金、或者资源。为所接受的风险所预留的储备取决于按可接受风险水平计算所得影响的大小。
11.5.3风险应对规划的产出
1.风险应对计划（Riskresponseplan）
风险应对计划（有时候叫做风险登记册）的内容应详细到根据其描述就能采取具体应对行动。它应包括以下部份或者全部内容：
已识别的风险、风险的描述，所影响的项目领域（例如工作分解结构组成要素）、其原因，以及它们如何影响项目的目标。
风险负责人及分派给们们的职责。
风险定性与定量分析过程的结果。
风险应对计划中每项风险所商定的应对措施，包括回避、转嫁、减轻或者接受。
对策实施之后预计仍将残留的风险水平。
实施所选定应对策略时应采取的具体行动。
应对措施的预算与时间。
应变计划与后备权变计划。
2.残留风险（Residualrisks）
残留风险指采取了回避、转嫁或减轻等项对策之后依然存在的风险。
它们包括已被接受并处置过的小风险，例如在所允许的成本或者时间中增加应急储备量。
3.次生风险（Secondaryrisks）
实施某风险应对措施而直接产生的风险称为次生风险。应当识别并规划应对措施。
4.合同协议（Contractualagreements）
可签订合同协议，规定在具体风险一旦发生时，各方所应承担的责任，并可签订关于保险、服务以及其它适当项目的合同协议，以回避或者减轻威胁。
5.所需的应急储备量（Contingencyreserveamoutsneeded）
项目的概率分析和风险临界值可帮助项目经理确定为把项目目标超标风险降低到组织可接受水平所需的缓冲量或者应急储备量。
6.向其它过程的投入（Inputstootherprocesses）
风险的大部分应对措施都需要付出额外的时间、成本或者资源，并需要改变项目计划.组织要求保证就所降低的风险水平而言，考试/大这笔支出是无可非议的。其他对策要反馈到其他知识领域相应过程之中。
7.向修正项目计划的投入（Inputstoarevisedprojectplan）
应对规划过程的结果必须反映到项目计划中去，以保证商定的行动作为当前项目的组成部分得到实施与监测。
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