1在一个复杂的大型项目中接受或拒绝提出的变更的权限归谁所有
A赞助人
B客户
C变更控制委员会
D项目经理

2对一项在发生之前未界定的风险事件作出响应称作
A缓和风险响应
B变通方法响应
C纠正行动响应
D应急响应

3制订备选活动程序是以下哪项的一个实例
A滚动波
B风险避让
C返工
D应急计划

4给客户的月度报告表明进度偏差为零然而项目班子成员知道里程碑已经延误并将造成项目全面延误下面哪一项未充分报告
A沟通计划偏差
B资源计划管理
C关键路径状况
D风险分析

5使用下表中的数据运用帕累托定律在何处采取纠正行动最为有效 出问题的地方 出问题的百分比
A设计 60
B开发 15
C样机 10
D测试 10
E制造 5

A样机
B设计
C开发
D制造

6某项目的成本或进度计划经常由管理层作出指示在此情况下项目经理应采取以下所有行动除了
A进行风险评估
B将后果告知管理层
C就范围进行谈判
D接受她而不事先采取任何行动

7风险管理的适当程序包括
A识别量化制订对策和控制
B识别规划控制和评估
C要素识别缓解管理和对策
D量化回避接受和缓解

8确保满足现行标准和规程的最佳方式是
A进行性能优缺点机会威胁SWOT分析
B创建决策模式
C拟订和执行质量管理计划
D拟订和执行风险管理计划

9为了增加从咨询机构获得合格人员的概率项目经理应
A在提案请求中包括对关键人员的要求
B界定工作描述和项目班子结构
C雇佣一家对这类项目富有经验的大公司
D要求候选人在一周的试用期中去现场工作

10您正在审查各种各样的瑕疵和质量控制拒收的缺陷利用有限的资源您希望查明最经常发生的改善这种情况之机会的主要领域并且确定纠正行动首先应考察何种领域作为项目经理以下哪一种工具最能满足您的需求
A因果图
B帕累托图
C散点图
D相互关系图

11以下均主要用于项目控制除了
A里程碑分析
B业绩报告
C挣值分析
D效益 成本分析

12您要确定全套结果的预期价值您会运用以下哪一种技术
A决策树
B鱼骨图
C参数模型
D非参数模型

13何时最适合采用德尔菲技术
A模拟模型非常复杂
B历史数据丰富
C算法是试算性的
D探索集体知识

14假设是范围实施过程的一种有效产出在项目执行之前每种假设必须被明确或被确定为
A限制
B风险
C成果
D问题

15在信息技术项目编程阶段结束时项目经理得到指示将主要程序员调换到另一个项目编程小组的其余成员很有经验项目经理应做的第一件事是
A与顾客协商并请其作出决定
B与其他项目的经理商议以确定是否确有需要
C与主要程序员会谈将目前项目编程活动的状况记录在案
D向项目办公室提出招聘新的主要程序员的建议

16为了确保明确了解客户要求并且制定令人满意的项目计划在开始项目执行之前ABC项目经理
A邀请客户会见项目班子审查其专业背景和技术优势
B通过由技术组定期审查来确认项目控制计划
C将重点放在以获得正式批准文件的方式接受最后成果验收上
D通过由客户及其他利害关系者审查项目计划和确认项目基准来获得计划的批准

17组员向您吐露说尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP的称号但他并不符合项目管理专业人员标准在劝告他并发现他想继续其欺骗后您应
A与项目管理国际学会联系进行核查和采取后续行动
B通过您的沟通网络私下传讯
C要求该组员辞去该项目中的职务
D继续监视事态发展

18项目赞助人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通讯线材的订单这些线材的成本超出预算并且网络设计需求并不支持该采购项目经理应
A按请求批准订单
B修改订单说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定
C拒绝项目赞助人的请求
D拒绝批准订单直到能够对网络设计和预算进行审查

19在监督您的项目时您发现您比计划多花费了9%的工时您的质量管理计划说明您的工时临界点设在+10%您应
A继续监视事态发展
B调查根本原因和采取纠正措施
C获得生产率更高的工具
D要求该组对超时作出补偿

20在管理一个项目时您怀疑一个班子成员曾将客户信息向客户的一个竞争对手披露您首先应当
A与其他经理讨论该班子成员
B与其他班子成员讨论您的怀疑
C警告客户注意可能的风险
D与其他班子成员面谈以进一步评估情况