【本章知识重点】
　　★项目采购管理的6个过程；
　　★自制和采购：
　　★合同类型、特点、计算：（记住的不同约束条款）
　　★SOW和SOO
　　★采购文档：（记住Documents与Files的不同）
　　★合同：（合同管理的目的和它的几个过程）
　　★合同管理：（合同管理的定义与包含内容、合同的五大要素）
　　★合同收尾：（与行政收尾之间的定义与区别）　　
　　【电子笔记】　　
　　项目采购管理：为完成项目范围规定任务，从实施组织外部获取货物或服务时所需的各项过程。
　　12.1采购规划：确定采购何物及何时采购。
　　12.2询价规划：记录产品要求并确定潜在供方。
　　12.3询价：根据情况获取报价、标价、报盘或建议书。
　　12.4选择供方：在潜在的专方中进行选择。
　　12.5合同行政管理：管理同卖方之间的关系。
　　12.6合同收尾：完成并结算合同，考试/大包括解决未决项目。
　　项目采购管理是在买方与卖方的关系中从买方的角度来进行讨论的。买方与卖方关系在一个项目中可能会在多个层次上存在。卖方可能称为分包商，销售商或者供应商，因应用领域而异。
　　卖方通常将其工作作为一个项目来管理。在这种情况下：
　　买方就成了顾客，因而是卖方的一个关键的干系人。
　　卖方的项目团队必须关心项目管理的所有过程，而不仅仅是本知识领域的过程。
　　合同的条款和条件成为卖方许多过程的一个关键投入。
　　本章假定卖方来自实施组织的外部，但讨论的大部分内容同样也适用于同本实施组织内其他单位签订的正式协议。　　
　　12.1采购规划
　　采购规划指确定哪些项目需求，以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。该项过程应在范围定义期间完成。
　　它涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购。（Whether、How、What、Howmuch、Whentoprocurement)
　　采购规划要考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时。
　　项目团队必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，考试/大并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来。　　
　　12.1.1采购规划的投入
　　1.范围说明书（Scopestatement）
　　范围说明书描述项目目前的范围。它提供了采购过程中应予以考虑的项目需求与策略方面的重要信息。
　　2.产品描述（Productdescription）
　　项目产品描述提供了采购过程中应予以考虑的技术问题或注意事项重要信息。
　　产品描述（Productdescription）：描述的是项目的最终产品；
　　工作说明书（Statementsofwork）：描述一项产品中由卖方所提供的部分。
　　当实施组织决定采购整个产品，则两个术语之间就不再存在区别。
　　3.市场状况（Marketconditions）
　　采购规划过程中必须考虑市场目前供应何种产品与服务、何处供应，以及按何种方式与条件供应。
　　市场状况可能是纯粹竞争（purecompetition），考试/大也可能是垄断（monopoly）。
　　4.采购所需资源（Procurementresources）
　　实施组织若不曾设置正式的发包人员，则项目班子就必须提供项目采购活动所需的资源与专业知识。
　　另外，不同的组织、不同的企业，对合同的订立有着不同的方式。一般来说，大部分企业基本上采用集中订立合同的方式，而基于项目的项目化组织则采用分散订立合同模式。

	优点	缺点
集中订立合同 （由组织里的一个职能部门对所有合同的订立负责。）	1. 更加经济，易于控制所有合同的订立工作； 2. 高度专业化的职能部门可以增加合同签定的正规化； 3. 可以形成固定化的订单，使合同订立程度逐步标准化并趋于稳定。	1. 项目经理拥有更大的控制权； 2. 合同订立人员对项目具体需求更加熟悉； 3. 针对不同的项目需求，更具有灵活性与实用性。
分散订立合同 （由各项目经理对其项目中合同的订立负责。）	如果几个项目马上需要订单，则签订合同的部门可能成为瓶颈。在这种情况下，签订部门就不太会关注项目的具体要求。	更大的成本； 合同工作的重复性； 没有标准合同订立政策。

　　5.其他规划产出（Otherplanningoutputs）
　　采购规划过程中必须考虑有哪些其他规划产出可资利用。
　　通常应加以考虑的其他规划产出包括：成本与进度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备。
　　6.制约因素（Constraints）
　　制约因素是限制买方选择的各种因素。对于许多项目，最常见的制约因素是资金是否到位。
　　7.假设（Assumptions）　　
　　12.1.2采购规划的工具与技术
　　1.自制或外购分析（Make-or-buyanalysis）
　　这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，考试/大用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益。
　　此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面。例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用。
　　2.专家判断（Expertjudgment）
　　评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。
　　此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多：
　　◆实施组织内部的其他单位◆咨询公司◆专业或技术协会◆行业团体
　　3.合同类型选择（Contracttypeselection）
　　大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。合同通常为以下三大类型之一：

固定总价或总包合同 ( Fixed Price )	此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。 如果产品定义不够明确，则买方与卖方都有风险：“买方可能得不到所期望的产品，卖方则可能要支付额外的费用才能提交产品。” 固定总价合同还可以增加达到或超过规定的项目目标（例如进度目标）时的奖励措施。
成本报销合同 ( Cost Reimbursable )	此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通常分为直接费用与间接费用。 直接费用：专用于本项目开支的费用； 间接费用：管理费用或者杂项开支，指实施组织分摊到项目名下的经营费用。间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。 成本报销合同通常包括达到或超过预定的项目目标（例如进度目标或总成本目标）时的奖励措施。
时间与材料合同 ( Time and Materials )	T＆M合同是包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。 T＆M合同与成本报销合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价。因此，T＆M合同的合同价值可以增长，就像成本报销合同一样。 相反，买方与卖方可以事先商定某些单价，例如属于“资深工程师”范畴人员的工资价格，因此，T＆M合同也可能与固定单价合同相仿。

　　12.1.3采购规划的产出
　　1.采购管理计划（Procurementmanagementplan）
　　采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程（从询价直到合同收尾）。例如：
　　采取何种类型的合同？
　　如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？
　　如果实施组织没有采购部门，项目团队本身应采取何种行动？
　　如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件。
　　多个供应商如何管理？
　　采购与项目其它方面（例如进度制订与绩效汇报）如何协调？
　　2.工作说明书（Statementsofwork）
　　工作说明书对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品。至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异。
　　在有些政府管辖部门，工作说明书（SOW）这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，考试/大而目标说明书（SOO）这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上。
　　随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化。例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品。每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书。但多项产品或服务可以构成一个综合采购事项，使用同一个工作说明书。
　　工作说明书应力求清晰、完整、简练。它应包括对所胡附带服务的描述，例如，对所采购物品提供绩效报告，以及项目完成所提供的售后运行技术支援等。某些应用领域对工作说明书有内容与格式上的具体要求。